¿Se puede aprender a liderar?

Factores que influyen en las habilidades del liderazgo
 

Parece obvio que uno puede aprender a liderar. Al fin y al cabo, cerca de tres cuartas partes de las compañías norteamericanas envían gente cada año a hacer cursos de liderazgo. Los psicólogos y antropólogos graban en vídeo las actuaciones de los futuros líderes, estudian a sus colaboradores, jefes y asociados, y les dan la retroalimentación que necesitan para llegar a tener más conocimiento de sí mismos. Los hombres recios escalan  montañas y pasan   por experiencias en el desierto acompañados por guías de  la  nueva era, especialistas en crecimiento personal que les ayudan a "ir más allá de sus propios límites" para "desarrollar la pasión por el liderazgo". Prácticamente todas  las  escuelas  de  negocios  enseñan   las teorías  del  liderazgo. Además, todos nuestros gurús enseñan sus propias "marcas" de liderazgo, y muchos incluso dirigen sus propias escuelas de liderazgo. Por supuesto que se puede aprender a liderar.  Las compañías no invertirían tanto dinero si no se pudiera aprender. Nuestros gurús no ofrecerían tantos cursos sobre liderazgo si no hubiera algo que aprender.

Si usted pregunta a nuestros gurús —las mismas personas que enseñan en los cursos sobre liderazgo— si creen que el liderazgo puede ser enseñado,  obtendrá  probablemente  una  respuesta  interesante "Sí", le dirán algunos, y otros añadirán, "Bueno, a veces sí". Warren Bennis sostiene que "se puede enseñar el liderazgo... El liderazgo es carácter y juicio, dos cosas que se pueden enseñar", y Peter Drucker sostiene terminantemente  que  "el  liderazgo  debe ser aprendido y  puede ser aprendido".

Entonces, ¿qué está pasando? ¿Podemos aprender a ser líderes? La respuesta es sí y no.  Podemos aprender fácil y rápidamente técnicas, las habilidades, las formas de comunicarnos y demás. Podemos dominar las teorías, las estrategias y las tácticas del liderazgo que se  enseñan   en  cursos y seminarios.   Lo  que  no  podemos  adquirir fácilmente son los sentimientos, las intuiciones, las emociones sutilezas, los deseos, la empatía, la euforia —la pasión de y por el liderazgo— que nos harán líderes. Píenselo así. Los rasgos del mercado del liderazgo que usted puede aprender en un curso son el esmalte que le ayudará a sacar brillo a su liderazgo.  Pueden ayudarle a ser mejor líder,  pero no pueden ayudarle a ser un líder si todavía no lo es.  Entonces, ¿cómo puede llegar a ser un líder, provisto de todos los sentimientos, intuición, deseos, etc., que son los que nos diferencian del no líder? Esto es lo que piensan nuestros gurús:

La genética y la primera infancia
La mayoría de nuestros gurús creen que el potencial de liderazgo de una persona se ve favorecido si esta persona ha nacido con capaci¬dades mentales y físicas razonablemente buenas, y si ha tenido en su infancia experiencias que lo han acercado al fuego del liderazgo. Más allá de la inteligencia y la energía física, existe un gran debate sobre la influencia de la genética en el potencial de liderazgo. Algunos gurús piensan que el liderazgo se construye en el ADN (ácido desoxirribonucleico). Otros no comparten esta opinión. Sin embargo, existe menos contro¬versia sobre la importancia de las experiencias de la primera infancia.

La mayoría de nuestros gurús coinciden al afirmar que las experiencias de los primeros años de la vida tienen mucha influencia. De entre estas experiencias, las que parecen tener mayor influencia son las relacionadas con el éxito y el fracaso, el estímulo y la crítica, la experimentación, la disciplina y todas aquéllas que, o bien nos ayudan desarrollar una sensación de confianza y necesidad de logros, o bien nos previenen de hacerlo. Mientras que la mayoría de estas experiencias suelen ser positivas, en realidad no tienen por qué serlo. Manfred Kets de Vries dedujo de su trabajo clínico con líderes, que un porcentaje importante de estos líderes desarrollaron un impulso para liderar  porque habían sufrido traumas en su  infancia.

Debido a los infortunios con los que se han encontrado, muchos de ellos parecen tener una misión clara: van a demostrar la injusticia del mundo; van a mostrar a todo el mundo que ellos pueden conseguir algo. Muchos de ellos, enfermos de lo que podría llamarse "el complejo del Conde de Montecristo" (denominado así por la novela de Dumas), van incluso más lejos: tienen una fuerte necesidad de vengarse por las injusticias que les han hecho en sus primeras etapas de la vida.

La educación
Nuestros gurús creen que para aprender a liderar uno necesita un tipo de educación adecuada. Fíjese que estamos hablando de educación y no de formación. Tal y como apunta Richard Farson, existe una diferencia importante entre ambos.
La formación... pretende desarrollar técnicas y habilidades... La edu¬cación no lleva a las técnicas sino a la información y al conocimiento, los cuales, en las manos adecuadas, pueden conducir al entendimiento e incluso a la sabiduría. La sabiduría conduce a la humildad, la compasión y el respeto —cualidades que son fundamentales para un I liderazgo eficaz.
La formación hace que la gente sea más igual, porque todos aprenden las mismas habilidades. Sin embargo, la educación, puesto que implica un estudio de la experiencia personal para encontrar ideas, tiende a hacer a las personas diferentes entre ellas. Por eso, el primer beneficio de la educación es que el empresario llega a ser único, independiente, un artículo genuino.

Algunos  de  nuestros gurús  quieren  que  los  líderes  potenciales tengan   una  educación   que  vaya   más  allá  de   los  temas  como el  marketing,   las  finanzas y  los  sistemas  de   información,  los cuales forman la espina dorsal de los cursos de la mayoría de las escuelas de negocios. Lee Bolman y Terrence Deal prefieren tener a los potenciales impregnados de poesía, literatura, música, arte, historia, filosofía e incluso danza. John Gardner va más allá de esta idea y sugiere que los líderes futuros deberían estar expuestos a “todo tipo de artes liberales, desde la ciencia hasta la literatura, desde las matemáticas hasta la historia, y así poder absorber, a través literatura, la religión, la psicología, la sociología, el drama, etc., las esperanzas, los miedos, las aspiraciones y dilemas de sus protagonistas..., comprender qué es lo que valoraban y por qué luchaban nuestros antecesores; [y] conocer a través de la historia y las biografías los grandes rasgos extraordinarios de la humanidad”.

La experiencia
En tercer lugar, los gurús afirman que uno necesita experimentar el liderazgo al inicio de su carrera. John Kotter sostiene que los líderes que él ha conocido "casi siempre han tenido, hacia los veinte o treinta años, oportunidades para intentar liderar, para arriesgar y para aprender de los triunfos y de los fracasos". Este tipo de experiencias parecen esenciales para desarrollar una amplia gama de habilidades y pers¬pectivas de liderazgo, porque ellas enseñan a las personas tanto las dificultades del liderazgo como su potencial para producir cambios. Estas experiencias les ayudan "a ver que las técnicas de dirección por sí solas no funcionan cuando se trata de adaptar las organizaciones a los entornos cambiantes. Incluso proporcionan a las personas una nueva percepción de sus fuerzas y debilidades pertenecientes al lide¬razgo".

Kets de Vries descubrió que todos los líderes empresariales que él entrevistó habían tenido, al inicio de sus carreras, experiencias similares.

“Una y otra vez, cuando preguntaba a los líderes empresarios de todo el mundo dónde habían aprendido a liderar, me explicaban historias sobre cómo, a finales de sus veinte años o principios de los treinta, fueron enviados a Argentina, Taiwan, Australia o Canadá a montar una planta, reestructurar el departamento de ventas, organizar una fusión, cualquier cosa. Sudaron para llevar a cabo la tarea, pasaron noches sin dormir y cometieron errores. Pero lo más importante, ¡estaban emocionados y aprendieron! Nunca olvidarán las lecciones que aprendieron mientras estaban solos intentando sacar adelante el proyecto. La experiencia les enseñó mucho sobre motivación, tomar decisiones y aceptar responsabilidades.

Los fracasos
Una experiencia absolutamente necesaria para llegar a ser líder, dicen gurús, es el fracaso. Los fracasos parecen ser la chispa que enciende las lecciones primeras del liderazgo y las funde en la conciencia. Warren Bennis cita a algunos de sus más conocidos ejecutivos quienes saben que cuando más aprendieron fue cuando estuvieron deprimidos y afectados. Los problemas, dice Bennis, moldean a las personas al igual que el tiempo moldea a las montañas: "...los jefes difíciles, el no tener visión ni virtudes de empresario, las circunstancias fuera de control y nuestros propios errores constituyen el currículum básico del líder". Bennis menciona las palabras de Margaret Thatcher: "En ese preciso momento en que el hierro penetró en mi alma, fue cuando me dio la fortaleza que necesitaba para llegar a ser una líder de primera categoría".
 

La formación objetiva
Por último, una pequeña formación objetiva puede ayudar a pulir su estilo de liderazgo, pero recuerde que existen límites reales sobre lo que la formación puede hacer por usted. Los Bill Gates, Walt Disney y Ted Turner de este mundo no fueron creados por cursillos, seminarios semanales, por asesorías a consejeros, o experiencias guiadas en  el  desierto.  Esto no quiere decir que estas experiencias no les ayudaran a perfilar sus habilidades comunicativas o interpersonales. Simplemente no se convirtieron en líderes gracias sólo a ellas.
Tenga cuidado con los folletos elegantes sobre cursos de formación y anuncios que se publican en sus revistas favoritas que prometen hacer de sus empleados unos Churchill con sólo tres clases, seis cintas de vídeo o una hora de charla. Su buen sentido debería recordarle el antiguo adagio que le advierte que "es demasiado bueno para ser verdad…”

¿Debería, entonces, evitar todo tipo de formación? Por supuesto que no. La formación puede ser muy valiosa si está enfocada hacia unas habilidades específicas. Por ejemplo, puede querer tomar cursos sobre escritura y oratoria para mejorar su técnica de narración, no espere que ni una ni cien clases hagan de usted un líder, si usted todavía no lo es. La formación puede pulir y perfilar sus habilidades de liderazgo, pero no construye las bases del liderazgo. Estas vienen de mucho antes que la formación.

EL LIDERAZGO ES UNA CUESTIÓN DE CONJUNTO
En resumen, el liderazgo hace referencia al hecho de que con toda la fachada y promesas, ningún gurú, independientemente de su ánimo o grado de intromisión, puede convertirlo a usted en líder instantáneamente. Los líderes no nacen —o no nacen completamente forma¬dos  Tampoco se hacen como el café instantáneo, sino que se van elaborando lentamente.  El  proceso de aprendizaje del  liderazgo es prolongado y procede básicamente así:

• Los genes y las experiencias de la primera infancia proporcionan la disposición para el liderazgo.
• Una educación en humanidades configura la extensa base del conocimiento.
• La experiencia proporciona la sabiduría que se deriva de poner en práctica el conocimiento.
• La formación pule el comportamiento en áreas específicas, como puede ser la comunicación.

Aunque le falte algún gen, o alguna experiencia infantil, aunque no tenga un grado en humanidades, aunque sus experiencias varias hayan resultado no ser valiosas, o aunque la formación  que  haya recibido no sea tan buena como parecía, anímese. Esto no significa que no pueda liderar. Cuando se trata del liderazgo, lo que importa es el conjunto, no las partes.

IDEAS CLAVES
Aunque existen algunas características comunes a varios líderes, como pueden ser el deseo de liderar, la disposición para tomar riesgos, la necesidad de conseguir objetivos, etc., estas características no son necesariamente compartidas por todos los líderes.
La única característica que diferencia a los líderes de los no líderes es que los líderes tienen seguidores.
El liderazgo tiene que ver fundamentalmente con la relación entre líderes y seguidores; por eso la tarea principal de todos los líderes es construir y mantener una sólida relación con los demás.
El liderazgo ocurre como consecuencia de una serie de acontecimientos independientes. Por eso una persona que triunfa como líder actualmente, puede no ser líder mañana o en un grupo de seguidores diferente.

El nuevo líder tiene que ser más:

- visionario que estratega
- narrador de historias que comandante
- agente de cambio y servidor que arquitecto de sistemas o ingeniero.

El aprender a liderar es un proceso lento y continuado que se remonta a la infancia. Formación, seminarios, cursillos y asesoría pueden únicamente pulir las cualidades para el liderazgo que una persona ya posee.

Tomado de Joseph Boyett y Jimmie Boyett. Hablan los Gurús. Editorial Norma.1998

LA GENTE ES LA CLAVE

"Lo más importante en esta empresa es nuestra gente"

Hoy en día es difícil visitar una empresa y no escuchar o leer esta frase. Aparece en los informes, en los manuales, en las declaraciones de misión, en estandartes y en placas con letras decorativas, y se oye en todas las reuniones institucionales para convertirse en un lugar común entre los lideres de cualquier organización del mundo.
Cuando le preguntamos a gente que trabaja en muchas de estas organizaciones si comparte el significado de esa declaración, una gran proporción manifiesta que la frase no es verdadera porque sienten que la empresa (o 'la alta gerencia) no les da el tratamiento debido como factores esenciales de la creación de valor que son, y menos aun, el que como seres humanos merecen, pues, en términos generales, los problemas del personal solo son atendidos si afectan los resultados claves de la empresa o las expectativas de la dirección, y además, recursos humanos es el área que experimenta los primeros recortes en épocas de dificultades financieras. A menudo la formación y desarrollo del talento humano se consideran como actividades de lujo (o superfluas en el peor de los casos) de las que se puede prescindir sin que se presenten repercusiones importantes en los resultados de la organización. Dice Sheila Cane que "el índice de utilidad por empleado se ha constituido en una medida de que tan efectiva es la organización y no en una medida real del valor y el potencial de cada persona empleada” . Efectivamente, el tratamiento administrativa - y, por supuesto, contable- de nuestras empresas a la inversión para formación y desarrollo del talento humano es un gasto; por ello, cualquier crisis que se presente en el entorno económico que impacte a la organización o simplemente un comportamiento negativa del mercado les muestra un camino expedite hacia el despido masivo de trabajadores con todos los costos sociales que esto acarrea, sin considerar otras posibilidades o acciones validas y aconsejables como los ajustes internos (sin despidos) o la implementación de nuevas estrategias de mercadeo y desarrollo.
En este mismo sentido, los responsables de la gestión del talento humano de muchísimas organizaciones, pese a lo trascendental de su misión en las mismas y a que pertenecen a la cúpula gerencial, sienten que no se les da la misma importancia que a los de otras áreas como producción, mercadeo o finanzas. Sobre el. particular, valga recordar que hay una gran diferencia, en el contexto de las empresas nuestras, entre lo que se dice y lo que se hace. Se ha dicho, por ejemplo, que a partir de las enseñanzas de los japoneses en este tema, el factor humano alcanzo en occidente la trascendencia que nunca se le había dado en nuestras empresas. Nada mas falso, pues, en la administración occidental, prevalece la concepción instrumentaliza del hombre en la organización: "necesitamos personas física y mentalmente sanas, capacitadas para producir y mejorar los rendimientos globales de la empresa".

Pero,  ¿Por que darle al factor humano mayor importancia sobre los otros recursos de la organización?

En cualquier empresa se necesita la conjunción de muchos recursos para que esta pueda cumplir con su misión de manera competitiva: financiación oportuna, tecnología apropiada, la fuerza laboral y la acción directiva que permita las decisiones necesarias. Ningún aparato por muy sofisticado que sea puede funcionar adecuadamente sin la intervención del hombre; ningún plan por muy bien diseñado que este, puede llevarse a cabo sin que el personal lo comprenda y se comprometa con el; ninguna inversión económica será rentable a menos que el personal sea capaz de transformarla en retornos efectivos para la empresa, y de igual manera, ninguna tecnología, por avanzada que sea, operara efectivamente sin una interrelación positiva con los seres humanos,
Bajo estas consideraciones, es evidente la significación del talento humano como factor clave para el éxito de las organizaciones actuales, es decir, que en la formula del éxito, si es que puede hallarse, la gente es la clave. No obstante, esto solo será cierto en la medida en que las personas, también, puedan percibir que las organizaciones son un medio para el logro de objetivos propios y para la satisfacción de sus necesidades individuales y sociales. Cuando existe esta percepción aumentan los niveles de motivación del trabajador y su compromiso con la empresa. Esto es significativo porque un personal bastante motivado y comprometido con la organización puede lograr que los otros elementos funcionen a la medida de las exigencias; y, por el contrario, un personal sin motivación, deficiente y sin confianza ni compromiso hará ineficaces a los demás factores, por muy buenos que estos sean.
Por todo ello, la administración de las organizaciones debe estar atenta a detectar todas aquellas señales de una fuerza humana sin todo su potencial, tales como: la falta de compromiso visible con los objetivos de la organización, apatía con relación a los problemas de la empresa, relaciones ficticias, indiferencia ante el dolor, evasión de responsabilidades, aprendizaje difícil, tensas relaciones interpersonales, conflictos personales que dejan resentimientos, control rígido descendente, poca comunicación, altos niveles de ausentismo, problemas persistentes de salud, alta accidentalidad, alta rotación del personal, gran cantidad de danos en equipos y maquinas, deficientes indicadores de desempeño individual, resistencia extrema a los cambios, poco presupuesto para capacitación, alto nivel de trabajadores con una sola especialidad, niveles evidentes de estatus o diferenciación (estacionamientos, cafeterías, baños), entre otros. Cada una de estas situaciones requiere la atención oportuna por parte de la gerencia, por lo menos, con la misma celeridad con que se atiende una caída en los indicadores financieros o de mercado.
Todo lo anterior nos lleva a plantear la necesidad de un enfoque administrativa mas conciente y humano, que facilite la inserción de las organizaciones en la dinámica de la nueva economía. Para lograrlo, las organizaciones necesitan cambiar y a la gente hay que prepararla para esos cambios; la natural resistencia a estos cambios será aún mayor si la gente no recibe la seguridad laboral y la atención requerida para avanzar al unísono del desarrollo de la empresa. En este orden de ideas, se perfila el desarrollo organizacional como una herramienta destacada de gestión del factor humano, que puede permitir el avance de la organización con fundamento en el crecimiento integral del ser humano en la empresa.
Pero, para hacerlo bien hay que invertir en la gente, ya que la rentabilidad social de esta inversión es mucho mayor que la rentabilidad económica, y puede asegurarle a la empresa su permanencia a largo plazo.

Querer a la gente puede sonar extraño en administración, pero es ana opción de vida para la empresa,  para quienes dependen de ella y para la misma sociedad.

BJBLIOGRAFIA
CANE Sheila. Como triunfar a través de las personas. Me Graw Hill. Bogota, 1997.
HAMEL Gary & PRAHALAD C. K. Compitiendo por el futuro..Ed. Ariel Barcelona. 1998.
IMAI Masaaki. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). Me Graw Hill, 1998.
GOMEZ Sandalio. La persona y el trabajo en la empresa del siglo XXI. Ediciones Folio, Biblioteca IESE de Gestión de Empresas, Universidad de Navarra, Barcelona, 1997.
SANCHEZ-RUNDE Carlos J. Direccion Estrate"gica de Recursos Humanos. Ediciones Folio, Biblioteca IESE de Gestidn de Empresas, Universidad de Navarra, Barcelona, 1997.

La Administración está cambiando

“No tema cambiar de rama: ahí es donde se encuentra la fruta”.Arthur R. Pell

Decir que la administración está cambiando es casi una redundancia. Las nuevas prácticas administrativas difieren en mucho de las de hace unas cuantas décadas. Todo cambia a nuestro alrededor, unos cambios son fácilmente perceptibles, otros no tanto. Lo cierto es que nada permanece igual, al decir de muchos, lo único constante es el cambio.
Sobre la naturaleza del cambio, baste decir por ahora que: ninguna organización escapa a los efectos del cambio, según Grouard y Meston (1996, 8) “el cambio puede ser una acción elegida o padecida” (cambiamos o nos cambian, o simplemente desaparecemos); así mismo, la dinámica del entorno no se controla desde la empresa, por tanto, es necesario mantener una actitud vigilante hacia los movimientos que de una u otra manera pueden afectar a la organización; además, en toda organización, en tanto sistema social abierto, el cambio parcial afecta la totalidad de la misma.
Por otra parte, el cambio mismo ha cambiado: antes era considerado como algo extraño en las organizaciones, lo más parecido a una enfermedad orgánica, era, por decirlo así, algo indeseable y generador de inestabilidad del sistema y que, por lo mismo, se debía erradicar. Hoy es diferente, las organizaciones asumen el cambio como algo natural y ordinario que se debe aprovechar conociendo la naturaleza y las tendencias de las fuerzas que lo impulsan. No obstante, es necesario advertir que las organizaciones exitosas son las que tienen mayores dificultades para cambiar, el éxito muchas veces las embriaga y encandila y, paradójicamente, la comodidad del triunfo no les permite avanzar, de alguna manera asumen que lo que les hizo ganar ayer se mantendrá a través del tiempo y les facilitará el éxito de hoy y mañana.
En una marcha vertiginosa, no avanzar al ritmo de los demás equivale a retroceder.
Bajo esta perspectiva, es necesario que las organizaciones desarrollen dos tipos de capacidades clave: la reactiva  y la proactiva. La primera  (reactiva) les permite reaccionar efectivamente a los cambios del entorno, para lo cual se requiere hacer la lectura precisa y oportuna de las variables del medio; a su vez, la actitud proactiva les ofrece la ocasión de anticipar muchos de los cambios y tendencias del entorno, lo que facilita la concepción de escenarios y visiones posibles, probables y deseables para la organización. En fin, las organizaciones deben cambiar porque en una marcha vertiginosa, no avanzar al ritmo de los demás equivale a retroceder, dado que cambian las posiciones relativas.
Para tener una idea aproximada de la variedad y magnitud de los grandes cambios que impacta al mundo de las organizaciones, demos una rápida ojeada a las siguientes tendencias:

•    Globalización de la economía
•    Menor injerencia del gobierno en la economía 
•    Nuevas formas organizativas de las empresas
•    Nuevos factores de producción: información y conocimiento
•    Incremento en la competencia
•    Clientela más sofisticada y demandante, sobre todo en el sector servicios
•    Innovación y diversificación en productos y servicios
•    Creciente orientación hacia el cliente
•    Búsqueda incesante de la democracia
•    Mayor participación ciudadana
•    Redefinición del papel del  Estado y redimensionamiento del mismo
•    Preocupación de los gobiernos por mejorar la calidad y la eficiencia
•    Mayor interés por el medio ambiente
•    Cambios en los hábitos de consumo de la población
•    Demandas de mejores condiciones de bienestar y mejor calidad de vida en el trabajo
•    Mayor presencia de la mujer en los ámbitos académicos, productivos, políticos y otros. 
•    Transculturación
•    Mayor tolerancia a la diversidad
•    Nuevas tendencias en la institución familiar
•    Masificación del uso de sistemas computarizados en el medio laboral y en el doméstico
•    Nuevos desarrollos en electrónica, ingeniería genética, comunicaciones y otras
•    Robótica en los sectores manufactureros y de servicios


¿Por qué nos interesa tanto el cambio administrativo?

Los gerentes deben tener conciencia de cómo estos cambios pueden impactar la vida y la salud de las organizaciones. Si bien es cierto que los principios y propósitos básicos de la administración se mantienen vigentes, las nuevas condiciones reclaman a su vez nuevos estilos formas, prácticas de la gerencia. Lo que sustentó el éxito de ayer puede no servir hoy y probablemente no servirá mañana.
Dar órdenes y aterrorizar a los empleados con su mal genio ya no funciona; es necesario ser líder.
El universo organizacional ha cambiado en forma radical durante las últimas décadas y continúa cambiando más velozmente que nunca desde la revolución industrial. Los computadores y la informática en general facilitan el uso y manejo de información para la toma de decisiones a gran velocidad; si bien las obligaciones de un gerente hoy son las mismas de ayer y de mañana, los actuales trabajan en una cultura radicalmente diferente a los de ayer.
Cada vez más pierde importancia la estructura jerárquica y autoritaria de control descendente, en beneficio de una organización más colaborativa, aplanada y horizontal, donde el trabajo en equipo adquiere mayor prevalencia.
Actualmente la necesidad de ser más competitivas ha llevado a las organizaciones  o modificar rápidamente sus procesos de operación. Por ello, tanto en el sector privado como el sector público se realizan cada día los ajustes estructurales que permiten un mayor aprovechamiento de las tecnologías, las nuevas ideas administrativas y el conocimiento de su gente. Entre los enfoques de mayor aplicación tenemos:
La gerencia de la calidad total. Se refiere a mantener un interés primordial por la calidad y la satisfacción de los clientes, teniendo especial cuidado en toda la cadena de producción y comercialización para que exista una satisfacción plena de los clientes internos y externos y producto sin defectos (cero defectos).
Redimensionamiento de la estructura de la organización (downsizing). La reducción de varios niveles de la estructura genera una organización más ágil en la toma de decisiones y mejora la capacidad de ésta para reaccionar a situaciones cambiantes no programadas.
Gerencia participativa. La participación consciente y responsable de los empleados en la toma de decisiones mejora la calidad de la gestión, el compromiso, el sentido de pertenencia y la motivación de los empleados.
Equipos de trabajo. El trabajo en equipo tiene mayores posibilidades de éxito que el trabajo individual, pues la transdisciplinariedad del conocimiento y las habilidades complementarias generan una sinergia decisiva en los resultados globales; así mismo, el líder del equipo ha sustituido al "jefe" y al “supervisor”.
La reingeniería. Los procesos organizacionales pueden ser rediseñados para eliminar las actividades que no agregan valor, de manera que la nueva organización, más ágil y colaborativa, crea mayor valor a menores costos y esfuerzos.
La provisión de servicios externos que antes se desarrollaban en la organización (outsourcing). Una tendencia actual es la focalización de las actividades organizacionales en lo misional, o en lo que saben hacer las organizaciones, “zapatero a tus zapatos”, parece ser la consigna. Y contratar todo lo demás con compañías que aplican tecnología adecuada y obtienen productos de mayor calidad.
Justo a tiempo (just in time). Para no administrar grandes inventarios muchas empresas establecen alianzas con sus proveedores de materias primas o productos terminados, de manera que éstas son enviadas a medida que se requieren en la línea de producción o de ventas.
El benchmarking. Es un enfoque administrativo que consiste en referenciarse o compararse con las organizaciones que desarrollan las mejores prácticas en cualquier sector de la economía y aprender de ellas. No es copiarse, es aprender.
El empowerment. La formación de empleados con alto nivel de responsabilidad y madurez, debe permitir el “empoderamiento” de los mismos para desempeñarse sin el control directo de sus jefes. Es darle facultades a los empleados para que de manera responsable tomen las decisiones que mejor convengan a la organización.

Para usted que se está formado como gerente tenga en cuenta que:
El papel del gerente ha cambiado profundamente. Dar órdenes y aterrorizar a los empleados con su mal genio ya no funciona; es necesario ser líder.
Los empleados productivos lo son más cuando trabajan con un líder participativo que con un líder autoritario.
Como gerente dele a sus colaboradores la oportunidad para aplicar sus talentos, conocimientos y creatividad.
Hay diferencias de fondo entre un grupo de personas y un equipo de trabajo, éste genera sinergia y es más decisivo en la creación de soluciones y de valor.
El nuevo gerente es más líder que gestor, es más facilitador que jefe. Su propósito es crear el ambiente requerido para que los trabajadores apliquen su talento.

“Mientras culpas a otros, renuncias a tu poder para cambiar”. Anónimo

BIBLIOGRAFÍA
Drucker, P. 1998. The coming of the organization. Harvard Bussiness Review. Jan-feb. p. 45-53.
Grouard B. y Meston F. 1996. Reingeniería del cambio. Diez claves para transformar la empresa. Alfaomega – Marcombo.
Hedberg, B. 1981. How Organizations Learn and Unlearn. Handbook of Design. Oxford. Oxford University Press.
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Rampersad, H. 2002. Increasing Organizational Learning Ability Based On A Knowledge Management Quick Scan. Journal of Knowledge Management Practice. October. En: www.tlainc.com/articl40.  Acceso 05/03/2006.
Sanchez-Runde, C. J. 1997. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Biblioteca IESE de gestión de empresas. Folio. Universidad de Navarra. Barcelona.
Stiglitz, J. October 19, 1998. Towards a New Paradigm for Development: Strategies, Policies, and Process. World Bank, Prebisch Lecture.
www. edgardorobledo.com. Desarrollo Organizacional. Acceso: 25-04-2006.
The World Bank. 2003. Lifelong Learning in the Global Knowlegde Economy. Challenges for Developing Countries. A World Bank Report. Washington D.C. En www.worldbank.org.  Acceso 10/10/2005.

Una mirada a la organización desde la perspectiva de las relaciones humanas

Una organización puede entenderse como un sistema de relaciones y comportamientos sociales entre las numerosas personas que la integran.

Esta organización mantiene, así mismo, una relación dinámica con su entorno o medio ambiente, la cual se caracteriza por una serie de intercambios de energía, información y productos que impactan en doble sentido a las organizaciones y al ambiente. La organización existirá y permanecerá siempre que sea capaz de cumplir con dos requisitos esenciales:

1) cumplir con la misión o razón de ser de su existencia; y 

2) generar suficientes valores para los clientes, propietarios y trabajadores.
 

Las organizaciones son más que conjuntos de recursos administrados. En realidad son conglomerados sociales coordinados mediante sistemas de normas, escritas o no, y que a través de procesos sinérgicos buscan un resultado considerado valioso por los distintos actores involucrados.
Las organizaciones son sistemas con vida propia y tienen efectos sinérgicos, ellas son más que la simple suma de las partes. El conocimiento colectivo es más que la sumatoria de los conocimientos individuales. En el mismo sentido, el comportamiento de la organización no siempre coincide con el comportamiento individual de los miembros que la integran. La conducta de los individuos en las organizaciones es poco predecible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No obstante, la teoría humanista de la administración ofrece un marco conceptual interesante para acercarse al conocimiento del factor humano en las organizaciones, eso sí, comprendiendo y respetando la diversidad que existe entre las personas que las hacen diferentes entre sí.
El hombre promedio no existe. Cada persona es diferente y responde a diferentes esquemas de liderazgo y motivación. Realmente no existen fórmulas simples y deterministas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal para los problemas de la organización. Toda aproximación a los problemas organizacionales debe partir del intento de la comprensión de las relaciones humanas en el trabajo y, a partir de éstas, evaluar las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad del ambiente y el clima laboral. El logro de las metas requiere grandes esfuerzos de los actores de la organización, en este sentido, la mayor dificultad de la administración está en saber dirigir el factor humano. Pero, si queremos llevar la organización al éxito debemos, definitivamente apoyarnos en el personal que la integra.

MOTIVACIÓN
Cuando buscamos afanosamente el éxito en las organizaciones, debemos pensar en la gente. Sin duda, ésta es el ingrediente más importante en la fórmula del éxito. Un personal bastante motivado y comprometido con la organización puede lograr que los otros elementos funcionen de acuerdo con las expectativas de la dirección y de los clientes. Mientras que un personal sin motivación, deficiente y sin confianza ni compromiso hará ineficaces a los demás factores, por muy buenos que estos sean. La motivación del personal es la fuerza que hace andar a las organizaciones. Ello explica la relación directa entre las variables motivación y productividad en las organizaciones.

LIDERAZGO
La nueva economía exige un nuevo liderazgo, demanda nuevos estilos de dirigir el esfuerzo humano y lograr mayor efectividad de las personas, grupos y organizacio¬nes. Ante nuevos modelos de participación, ante nuevas organizaciones inteligentes, con mayor educación y pre¬paración no sólo de los ejecutivos, sino de toda la fuerza laboral, se requieren renovados dirigentes que respondan a las nuevas condiciones. Se necesitan gerentes que se¬pan promover en la fuerza laboral nuevos valores y ex¬pectativas de superación permanente y desarrollo, nuevas formas de transmitir y difundir la información compleja de un mundo en continuo cambio.
En la era de la información y del conocimiento, con una sociedad más informada, con exigencias de mayor par¬ticipación y de relaciones menos autoritarias, las personas del siglo XXI requieren líderes más democráticos y concertadores, que basen su capacidad de influencia en el poder de la persuasión más que en el de la imposición.

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias e imaginarios importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
La única manera de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y de relación típicos de determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano con características propias, con su propia cultura y con un sistema de valores; todo ese conjunto de variables de ser continuamente observado, analizado e interpretado. La cultura organizacional influye poderosamente en el clima de la organización.
Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que tendrá un efecto importante en la filosofía y el modelo administrativo. Los valores de una persona generalmente determinan su conducta. Los valores de una organización determinan como actúa.

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El mundo moderno se caracteriza por un constante cambio. El ambiente general que afecta las organizaciones es dinámico y exige de ellas elevada capacidad de adaptación y anticipación como condición básica de supervivencia. El desarrollo organizacional es una herramienta para responder a los cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etc. Hoy en día, la administración del cambio organizacional planeado se efectúa mediante técnicas e intervenciones del desarrollo organizacional.
El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en alguna parte, o en algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización
Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambio de valores sociales y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente  (económico, político, tecnológico, legal y social). Estas fuerzas externas crean la necesidad del cambio organizacional interna. Los intentos de cambio interno pueden ser conscientemente planeados para que el ajuste a las nuevas condiciones externas  se procese con el mínimo de perturbación o desequilibrio estructural y de comportamiento dentro de la organización.
Las   fuerzas   endógenas   que   crean   necesidad   de   cambio   estructural y comportamental, provienen de la tensión organizacional: tensión en las actividades, interacciones, sentimientos o resultados de desempeño en el trabajo; estas fuerzas de cambio representan condiciones de equilibrio ya perturbadas dentro de una o más partes de la organización, o provienen de la degradación de ciertas condiciones que exigen el debido equilibrio y condiciones de salud organizacional.
La dinámica de los cambios transforma la organización:, se conciben nuevos objetivos, los procedimientos son reestructurados y modificados; se crean nuevos procesos, se estructuran nuevas áreas y se reestructuran otras, las personas entran y salen de las organizaciones o cambian de cargos con diferentes funciones y responsabilidades; así mismo, se desarrollan nuevos productos, se establecen nuevas relaciones con los grupos de interés, el entorno cambia en sus fuerzas económicas, sociales, políticas, hay nuevos desarrollos tecnológicos y la competencia establece estrategias y políticas que afectan a las empresas; las personas también se desarrollan y aprenden nuevas cosas, modifican su comportamientos y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones y crean nuevos problemas.
En las organizaciones algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen mientras que otros son proyectados. El cambio puede ser una opción elegida o padecida. Las organizaciones pueden avizorar los cambios del entorno y anticiparse (proactivas) o sencillamente se van adaptando de acuerdo a los cambios de su medio ambiente (reactivas).
El desarrollo organizacional prepara a las organizaciones para el cambio. Ayuda a los gerentes y sus colaboradores a realizar sus actividades más eficazmente, provee herramientas para ayudar a los gerentes a establecer relaciones interpersonales más efectivas, muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas, no sólo ayuda a vencer la resistencia al cambio sino que hace de los miembros de la organización verdaderos agentes de cambio.
El desarrollo organizacional implica valores humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa), adaptación, evolución y renovación,  esto es, cambios que, aunque sean tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último término modificaciones de hábitos o comportamientos.

Conceptos básicos de planeación

Planear es más que hacer planes, es construir el futuro que deseamos

Definición

Planear es decidir qué objetivos perseguir durante un periodo futuro y qué hacer para lograr esos objetivos.

En términos generales, podemos decir que la acción administrativa no se produce al azar o de manera arbitraria. Por el contrario, las decisiones de la administración responden a la racionalidad de las ciencias económicas, buscando la mejor relación entre esfuerzos y resultados. Así la gerencia de cualquier organización planifica decidiendo dónde quiere llegar y qué hacer para lograrlo.

En este propósito, la planeación responde tres preguntas básicas:

1. ¿Dónde nos encontramos?

2. ¿Dónde queremos estar?

3. ¿Cómo podemos llegar ahí desde aquí?

Al primer interrogante damos respuesta con el diagnóstico; al segundo con el establecimiento de metas y objetivos y al tercero con las estrategias, tácticas y actividades. Aspectos que estudiaremos más adelante.

Características de la planeación

Para comprender la verdadera naturaleza de la planeación es necesario comprender sus características esenciales. Dado que ella no puede tenerse como la panacea que resolverá todas las disfunciones y problemas de la organización, se requiere valorarla por los beneficios razonables que se pueden esperar de ella en condiciones normales de riesgo e incertidumbre.

La planeación se caracteriza por:

La capacidad para examinar la historia: La planeación se apoya en el conocimiento de datos históricos, series estadísticas, hechos pasados, situaciones conocidas y recurrentes que permiten visualizar y reconocer comportamientos de las variables de interés en el pasado, así como las tendencias que podrían indicarnos el rumbo posterior de las mismas. Lo anterior no significa que el pasado o el presente sean, necesariamente, iguales al futuro; no obstante, el comportamiento anterior será, casi siempre, un referente válido y necesario.

La evaluación de la situación actual: El proceso de planeación es esencialmente evaluativo de las capacidades actuales de la organización, es decir, debemos conocer con qué contamos ahora para poder calcular la intensidad de los esfuerzos requeridos y la dirección de los mismos, para el logro de las metas propuestas.

La previsión del futuro: La planeación se orienta a enfrentar una situación futura. En este aspecto es necesario pronosticar el estado posterior de las variables para estimar en que entorno vamos a interactuar; por demás, debemos imaginar y construir el escenario futuro que deseamos, no sólo es la curiosidad de conocer ese futuro, es tratar, más bien, de definirlo previamente.

La toma de decisiones: La planificación es esencialmente un proceso de toma de decisiones en espiral. Cada aspecto considerado clave para el éxito, debe ser cuidadosamente estudiado, y por tanto, en cada caso debe decidirse el curso de acción y los recursos necesarios para implementarlos.

Involucrar riesgos en el logro de objetivos/incertidumbre: Toda decisión involucra riesgos, en especial, cuando es mayor la incertidumbre. Ningún plan, por perfecto y completo que parezca puede garantizar el logro cabal de los objetivos planteados; ningún plan puede prever con exactitud una situación futura. Pero, los planes reducen los riesgos en condiciones de incertidumbre.

¿Por qué planear?

La planeación

Nos permite forjar el futuro: de manera que cuando planificamos estamos dándole forma al futuro, estamos imaginando, creando los escenarios donde queremos actuar.

Reduce el riesgo de tomar decisiones arbitrarias, improvisadas o basadas en la improvisación.

Reduce la incertidumbre y facilita el manejo de riesgos: Cuando previamente conocemos la ruta podemos manejar más apropiadamente las contingencias que puedan presentarse. No sabemos con exactitud que va a pasar, pero, estamos preparados.

Reduce el impacto del cambio: Cuando existen planes podemos manejar más adecuadamente los cambios, ya que éstos no nos tomarán por sorpresa; sin duda, la resistencia al cambio será menor si conocemos con antelación la dimensión y la dirección de esos cambios.

Se minimiza el desperdicio y lo superfluo: El plan facilita el manejo racional de los recursos; cuando se conocen las metas y las capacidades con que contamos es más fácil determinar las cantidades de insumos y esfuerzos requeridos para lograrlas.

Nos señala el camino y donde queremos llegar. El plan sirve de carta de navegación, de mapa mental para el logro de los objetivos. Un plan detallado registra el derrotero que es necesario recorrer.

Facilita la verificación de lo que vamos haciendo: El plan contiene los indicadores de logro y va señalando las brechas o desviaciones en el funcionamiento de los procesos.

Facilita el control de las variables claves: Cada variable tiene un estándar o valor de referencia. Los indicadores de gestión son confrontados con el estándar, lo cual nos permite verificar en cada caso el comportamiento de cada variable.

Aumenta el conocimiento de los negocios de la empresa: El proceso de planeación en conjunto incorpora mucha información valiosa, interna y externa, lo cual contribuye a aumentar el inventario de conocimientos claves en la organización.

Mejora el compromiso de los trabajadores: Cuando las personas conocen el plan y saben lo que se espera de ellas su compromiso con la organización puede aumentar.

Mejora la calidad del producto o servicio: Cuando hay previsión y compromiso con las metas en todos los aspectos, el resultado no puede ser diferente a un producto de máxima calidad.

Mejora el desempeño de la organización bajo criterios de eficacia, eficiencia y economía: la planeación mejora el desempeño global de la organización, es decir, se logran las metas en calidad, cantidad y oportunidad, usando apropiada y racionalmente los recursos.

Principios de la planeación

Orientación a los objetivos: Todo plan se concibe e implementa para conseguir unos objetivos o metas, por lo tanto, todos los recursos y esfuerzos dedicados se orientan ineludiblemente a alcanzar dichos propósitos.

Unidad de dirección: Por lo general las organizaciones disponen de varios planes simultáneamente, en sus diferentes procesos, centros de costos o negocios; sin embargo, todos estos planes deben estar articulados entre sí y con la misión y visión de la organización. Del mismo modo, cada plan integra objetivos diversos, los cuales deben orientarse en el mismo sentido.

Planeación como punto de partida: Toda la acción administrativa y operativa de las organizaciones parte de la previsión o de un plan. En la práctica esto se traduce en que todo lo que se hace en la organización se hace de manera planeada, pensada y no de acuerdo a lo que se nos vaya ocurriendo.

Relaciones entre objetivos, estrategias y políticas: Para lograr los objetivos eficientemente las organizaciones conciben y aplican diferentes actividades, tareas, tácticas y estrategias, la cuales corresponden a decisiones estudiadas en el marco de la investigación del comportamiento de variables internas y externas de la organización; así mismo, se establecen políticas que ofrecen un marco de acción a las decisiones de los administradores. En este orden de ideas, los objetivos, las políticas y las estrategias deben estar íntimamente relacionados, pues si no hay correspondencia entre éstos elementos, las posibilidades de éxito son mínimas.

Racionalidad basada en la eficacia y la eficiencia: La administración busca obtener los objetivos al menor esfuerzo técnico y económico. Esto es lo que justifica plenamente un proceso administrativo en las organizaciones y una de las contribuciones más importantes de la planeación.

Planeación y esfuerzo cooperativo: La planeación facilita la colaboración armónica entre los diferentes miembros de la organización y de los equipos de trabajo. Cuando todos conocen el plan es más fácil articular la labor de las personas, lo cual estimula la cooperación.

Alternativas como factores limitantes: Cuando decidimos entre varias alternativas, realmente estamos renunciando a las que excluimos, de manera que decidir es equivalente a renunciar a las otras alternativas; no podemos seguir dos o más caminos a la vez, cuando éstos son mutuamente excluyentes. Toda decisión, por lo tanto, tiene un costo de oportunidad equivalente al valor de lo que renunciamos al escoger una alternativa.

Cumplimiento de compromisos: Para que los planes cumplan su cometido es necesario que quienes tengan responsabilidades que cumplir en la ejecución del mismo efectivamente lo hagan. Si no se atiende el cumplimiento oportuno de las obligaciones correspondientes los planes pueden fracasar.

Flexibilidad: Los planes no deben interpretarse como “una camisa de fuerza” que inmovilice la capacidad de decisión y acción de los administradores. Las situaciones son dinámicas y cambiantes, así los mecanismos de retroalimentación de los planes deben ir señalando los ajustes que constantemente se deben hacer, para ajustar el plan a las nuevas condiciones. Si esto no se tiene en cuenta, probablemente vamos a disponer de planes obsoletos e ineficaces.

Facilidad para la verificación (articulación con el control): Los planes deben disponer de mecanismos retroalimentadotes oportunos, consistentes y fáciles de interpretar. Esto facilitará la verificación de lo que vamos haciendo y la corrección o prevención oportuna de situaciones indeseables. Aquí la planeación tiene una interfase importante con el proceso de control.

Actividades del proceso de planeación

• Hacer diagnóstico interno y externo
• Establecer objetivos
• Pronosticar el futuro
• Cuantificar y cualificar recursos
• Hacer proyecciones
• Revisar y ajustar el plan según los resultados del control y las condiciones cambiantes
• Coordinar durante todo el proceso de planeación

Contenido mínimo de un plan

1. Diagnóstico

2. Objetivos

3. Actividades

4. Recursos

5. Cronograma

6. Indicadores de logro

7. Seguimiento

El Diagnóstico

El diagnóstico es un análisis de información interna y/o externa que se realiza con el propósito de evaluar: la situación de la empresa, la probabilidad de éxito de una o más decisiones, las limitaciones y problemas para el logro de las metas y objetivos, sus potencialidades y, sobre todo, las posibilidades de crecimiento y desarrollo de una organización o parte de ella. Es el estudio de la situación real en que se encuentra la empresa, partiendo de este análisis podemos pronosticar el escenario futuro en que estará la empresa de acuerdo al horizonte temporal que hayamos determinado.

El diagnóstico interno debe hacerse sobre las variables de impacto en los resultados de la organización. Las situaciones internas favorables las llamamos fortalezas, las desfavorables internas las llamamos debilidades. En este sentido es necesario hacer la evaluación de:

• La situación financiera
• Instalaciones y equipos
• Componente tecnológico
• Posición competitiva
• Talento humano y estructura
• Capacidad administrativa
• Utilidad por cada negocio
• Otros

El diagnóstico externo se hace generalmente sobre las variables del entorno que tienen impactos positivos y negativos sobre la organización. Las situaciones favorables del entorno para nuestra empresa las llamamos oportunidades, las situaciones desfavorables las llamamos amenazas. Las principales variables del entorno son:

• Factores económicos
• Factores sociales
• Factores políticos
• Regulaciones legales
• Tecnología
• Competencia

El sentido del diagnóstico es conocer cuales son las debilidades y fortalezas internas, así como las oportunidades y amenazas externas. Haciendo el análisis de la situación actual podemos aplicar técnicas de predicción que nos faciliten el pronóstico de la situación de esas mismas variables en el futuro, lo cual nos servirá de base para diseñar los escenarios futuros para nuestra empresa.

Objetivos

Los objetivos responden a la pregunta dónde queremos estar. Son estados futuros que queremos lograr para la organización o variables de esta. Deben orientarse a neutralizar o anular las debilidades y las amenazas y, por supuesto, a aprovechar las fortalezas y oportunidades.

Las empresas tienen diversos objetivos organizados en una jerarquía que parten desde la misión, la visión, objetivos estratégicos globales, objetivos funcionales o departamentales hasta llegar a los objetivos individuales. En la fijación de objetivos generalmente de aplica un enfoque de cascada que consiste en que partiendo de la alta gerencia se van determinando los marcos referenciales para los objetivos de las dependencias subordinadas, hasta llegar al nivel operativo de la empresa.

Cómo establecer objetivos

Los objetivos deben redactarse muy bien para que sean comprensibles y alcanzables. La redacción del objetivo debe tener en cuenta como mínimo:

• Un verbo activo conjugado en infinitivo (que denote acción)
• Debe ser medible o verificable (aún cuando sea expresado de forma cualitativa)
• Debe contener un horizonte temporal que facilite su verificación
• Debe ser realista pero desafiante
• Deben ser pocos para no dispersar los esfuerzos

Son ejemplos de objetivos:

• Producir 3000 unidades mensuales durante todo el año 2010.
• Incrementar en 2% la utilidad neta durante el próximo año con relación al año 2010.
• Abrir dos nuevos puntos de venta en la ciudad en los meses de Septiembre a Noviembre de 2011.
• Capacitar 120 operarios de producción de las técnicas de reciclaje de resinas hasta el año 2012.
• Cambiar todos los equipos utilizados actualmente en el área de destilación durante el año 2010.
• Instalar y poner en marcha una nueva planta procesadora de pulpa en Arjona en los próximos tres años.

Actividades

Establecidos los objetivos debemos determinar cuáles son las actividades que debemos realizar para lograrlos. Establecer cómo vamos a organizar nuestros recursos para el logro de los objetivos. Aquí necesitamos establecer qué vamos a hacer y cómo lo vamos a hacer.

Lo primero es determinar las tareas básicas, por ejemplo, para el objetivo “Producir 3000 unidades mensuales durante todo el año 2003”, es necesario realizar un conjunto de acciones relacionadas con la adquisición de los insumos, diseño de producto y todo lo concerniente a la logística de entrada, tareas que tienen personas responsables de su operación.

Recursos

Establecidos los objetivos y las actividades requeridas damos cuenta de los recursos o elementos que necesitamos para llevarlas a cabo. Relacionamos, entonces:

• Planta física o instalaciones requeridas
• Equipos
• Vehículos
• Información
• Personas (con habilidades y perfiles)
• Dinero

Todo lo anterior puede expresarse en un presupuesto, que no es más que el plan expresado en cifras.

Calendario

Es necesario determinar la secuencia temporal de cómo se realizarán las actividades. Es ponerle fecha a cada una de las acciones que se van a realizar, para lo cual es de verdadera utilidad un cronograma expresado mediante una gráfica de Gantt.

Seguimiento

Todos los planes deben tener un seguimiento que permita observar las desviaciones que se presenten, o preverlas, si es del caso. El responsable debe tener la capacidad de decidir sobre alternativas para afrontar las contingencias que se vayan presentando, y no espera has el final para corregir las disfunciones detectadas.

LA MISION EMPRESARIAL

La misión de una organización es una declaración de objetivos, principios y compromisos de largo plazo. En esencia es la razón de ser de una organización. Las empresas se distinguen por medio de la misión, no sólo estableciendo el alcance de los negocios, sino las prioridades y hacia donde se deben dirigir. La misión limita los mercados, los clientes los productos y hace explícitos los principios y valores que se quieren hacer prevalecer.

Importancia de la misión

1. Asegura unanimidad de propósitos y esfuerzos dentro de la organización.

2. Proporciona una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos.

3. Desarrolla una norma o base para asignar recursos de la organización.

4. Fija el clima organizacional

5. Sirve de referencia para atraer personas que se identifiquen con los propósitos de la empresa y desanimar a quienes no los compartan.

6. Facilita la transferencia de objetivos, conocimientos y compromisos entre los miembros de la organización de diferentes áreas o procesos.

7. Genera y consolida una cultura organizacional acorde con las exigencias de la organización.

Preguntas básicas para la formulación de la misión

1. ¿Cuál es el negocio?

2. ¿Quiénes son nuestros clientes?

3. ¿Qué necesidades resuelve? ¿Para qué existe?

4. ¿Cuáles son los productos esenciales?

5. ¿Cuál es el mercado?

6. ¿Cuáles son los valores y principios que guían la organización?

7. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas distintivas?

8. ¿Cuál es su compromiso fundamental?

Formulación de la visión

La visión es una declaración de lo que la organización aspira a ser y alcanzar en el futuro. Es un marco de referencia para el logro de metas fundamentales. La visión le da sentido a la misión.

Características de la visión

1. Visión futurista del horizonte temporal

2. Exposición clara sobre propósitos de la organización en aspectos claves del negocio, tales como: mercados, cobertura, percepciones del cliente, y otros.

3. Declaración sobre capacidad distintiva, entorno, tecnología, recursos y otros.

4. Coherencia con la misión.

5. Inspiradora, pero “aterrizada”.

Proyección de un nuevo liderazgo

 

Este nuevo mundo del siglo XXI, exige un nuevo liderazgo, demanda nuevos estilos de dirigir el esfuerzo humano y lograr mayor efectividad de las personas, grupos y organizacio¬nes. Ante nuevos modelos de participación, ante nuevas organizaciones inteligentes, con mayor educación y pre¬paración no sólo de los ejecutivos, sino de toda la fuerza laboral, se requieren renovados dirigentes que respondan a las nuevas condiciones. Se necesitan ejecutivos que se¬pan promover en la fuerza laboral nuevos valores y ex-pectativas de superación permanente y desarrollo, nuevas formas de transmitir y difundir la información compleja de un mundo en continuo cambio.

En la era de la información y del conocimiento, con una sociedad más educada, con demandas de mayor par¬ticipación y de relaciones menos autoritarias, las personas del siglo XXI requieren líderes más democráticos y concertadores, que basen su capacidad de influencia en el poder del convencimiento más que en el de la imposición.

En esta era compleja y de mayor especialización en todos los niveles de la organización se requiere, no sólo líderes en los puestos de dirección y gerencia, sino líderes en todos los niveles y todas las áreas de las empresas e instituciones. Éstos serán los responsables de resolver los problemas en el lugar donde se originan y en el nivel más bajo posible. Ellos promoverán el trabajo en equipo y la participación multidisciplinaria e inter-áreas.

Su entrenamiento estará dirigido a ser líderes que fo¬menten y orienten el talento, la creatividad y la corresponsabilidad como requisito de las organizaciones en continuo aprendizaje y en mejora continua del siglo XXI. En épocas anteriores a la era industrial y bien entra¬dos en ésta última, la aportación humana de las mayorías se basaba en la fuerza física, en la "mano de obra", en la utilización de los músculos. Las organizaciones moder¬nas requieren, principalmente, la inteligencia, la capaci¬dad de pensar, innovar, resolver problemas y tomar de¬cisiones.

Los hombres y las mujeres de las nuevas organizacio¬nes estarán comprometidos con el trabajo en equipo y con personas en búsqueda de mayor calidad de vida. El liderazgo se basará en una nueva concepción del trabajo, enriquecida por las oportunidades de desarrollo personal y profesional, por un trabajo más estimulante y retador, así como por un renovado sentido trascendente. Los tra¬bajadores buscan, cada vez más, una justificación interior a la entrega de las mejores horas de su día y los mejores días de su vida. Las nuevas generaciones más educadas e informadas se orientan a niveles superiores de motivación y autorrealización.

Las organizaciones del próximo milenio, que de algu¬na forma ya empezó, tendrán líderes caracterizados por una mayor conciencia ética y corresponsabilidad con el medio ambiente y con las comunidades con las que interactúan. El pequeño mundo en el que vivimos requie¬re de una conciencia global que se percate de que la des¬trucción de las selvas, de los ríos, de los mares y de la capa del ozono pone en peligro la sobrevivencia de ricos y pobres, de países desarrollados y subdesarrollados o subadministrados, como diría Peter Drucker. Hoy nos empezamos a dar cuenta que la pobreza y la miseria de los países afecta hasta las naciones más favorecidas.

La vida en familia, las instituciones educativas y las organizaciones bien diseñadas y con procesos de vitalidad y construcción social son la mejor escuela de liderazgo. No se requiere, necesariamente, de incluir temas escolares o cursos sobre la manera de dirigir y orientar. Lo que se necesita es revisar los presupuestos gerenciales y educa¬tivos sobre las personas. Se requieren organizaciones que consideren al ser humano con la capacidad de comprome¬terse con fines trascendentes y significativos. Que vivan los principios existenciales de respeto, promoción y desa¬rrollo de las personas como medio de realización personal y comunitaria.

La familia es el primer círculo de gestación de líderes. En ella se dan las condiciones básicas para que los hijos fortalezcan su personalidad y adquieran los valores socia¬les necesarios para que se corresponsabilicen de los inte¬reses y necesidades comunitarios. En la relación familiar se aprende a establecer compromisos y a cuidar de los intereses de los demás. En el seno familiar se visualizan y discuten alternativas de un futuro mejor. En la familia se aprende la superación personal y los valores trascenden¬tes. En ella se promueve la independencia psicosocial y la madurez. En síntesis, en la familia se crea la cultura y en especial los valores y principios que dan sentido al ser y quehacer humanos.