“No tema cambiar de rama: ahí es donde se encuentra la fruta”.Arthur R. Pell
Decir que la administración está cambiando es casi una redundancia. Las nuevas prácticas administrativas difieren en mucho de las de hace unas cuantas décadas. Todo cambia a nuestro alrededor, unos cambios son fácilmente perceptibles, otros no tanto. Lo cierto es que nada permanece igual, al decir de muchos, lo único constante es el cambio.
Sobre la naturaleza del cambio, baste decir por ahora que: ninguna organización escapa a los efectos del cambio, según Grouard y Meston (1996, 8) “el cambio puede ser una acción elegida o padecida” (cambiamos o nos cambian, o simplemente desaparecemos); así mismo, la dinámica del entorno no se controla desde la empresa, por tanto, es necesario mantener una actitud vigilante hacia los movimientos que de una u otra manera pueden afectar a la organización; además, en toda organización, en tanto sistema social abierto, el cambio parcial afecta la totalidad de la misma.
Por otra parte, el cambio mismo ha cambiado: antes era considerado como algo extraño en las organizaciones, lo más parecido a una enfermedad orgánica, era, por decirlo así, algo indeseable y generador de inestabilidad del sistema y que, por lo mismo, se debía erradicar. Hoy es diferente, las organizaciones asumen el cambio como algo natural y ordinario que se debe aprovechar conociendo la naturaleza y las tendencias de las fuerzas que lo impulsan. No obstante, es necesario advertir que las organizaciones exitosas son las que tienen mayores dificultades para cambiar, el éxito muchas veces las embriaga y encandila y, paradójicamente, la comodidad del triunfo no les permite avanzar, de alguna manera asumen que lo que les hizo ganar ayer se mantendrá a través del tiempo y les facilitará el éxito de hoy y mañana.
En una marcha vertiginosa, no avanzar al ritmo de los demás equivale a retroceder.
Bajo esta perspectiva, es necesario que las organizaciones desarrollen dos tipos de capacidades clave: la reactiva y la proactiva. La primera (reactiva) les permite reaccionar efectivamente a los cambios del entorno, para lo cual se requiere hacer la lectura precisa y oportuna de las variables del medio; a su vez, la actitud proactiva les ofrece la ocasión de anticipar muchos de los cambios y tendencias del entorno, lo que facilita la concepción de escenarios y visiones posibles, probables y deseables para la organización. En fin, las organizaciones deben cambiar porque en una marcha vertiginosa, no avanzar al ritmo de los demás equivale a retroceder, dado que cambian las posiciones relativas.
Para tener una idea aproximada de la variedad y magnitud de los grandes cambios que impacta al mundo de las organizaciones, demos una rápida ojeada a las siguientes tendencias:
• Globalización de la economía
• Menor injerencia del gobierno en la economía
• Nuevas formas organizativas de las empresas
• Nuevos factores de producción: información y conocimiento
• Incremento en la competencia
• Clientela más sofisticada y demandante, sobre todo en el sector servicios
• Innovación y diversificación en productos y servicios
• Creciente orientación hacia el cliente
• Búsqueda incesante de la democracia
• Mayor participación ciudadana
• Redefinición del papel del Estado y redimensionamiento del mismo
• Preocupación de los gobiernos por mejorar la calidad y la eficiencia
• Mayor interés por el medio ambiente
• Cambios en los hábitos de consumo de la población
• Demandas de mejores condiciones de bienestar y mejor calidad de vida en el trabajo
• Mayor presencia de la mujer en los ámbitos académicos, productivos, políticos y otros.
• Transculturación
• Mayor tolerancia a la diversidad
• Nuevas tendencias en la institución familiar
• Masificación del uso de sistemas computarizados en el medio laboral y en el doméstico
• Nuevos desarrollos en electrónica, ingeniería genética, comunicaciones y otras
• Robótica en los sectores manufactureros y de servicios
¿Por qué nos interesa tanto el cambio administrativo?
Los gerentes deben tener conciencia de cómo estos cambios pueden impactar la vida y la salud de las organizaciones. Si bien es cierto que los principios y propósitos básicos de la administración se mantienen vigentes, las nuevas condiciones reclaman a su vez nuevos estilos formas, prácticas de la gerencia. Lo que sustentó el éxito de ayer puede no servir hoy y probablemente no servirá mañana.
Dar órdenes y aterrorizar a los empleados con su mal genio ya no funciona; es necesario ser líder.
El universo organizacional ha cambiado en forma radical durante las últimas décadas y continúa cambiando más velozmente que nunca desde la revolución industrial. Los computadores y la informática en general facilitan el uso y manejo de información para la toma de decisiones a gran velocidad; si bien las obligaciones de un gerente hoy son las mismas de ayer y de mañana, los actuales trabajan en una cultura radicalmente diferente a los de ayer.
Cada vez más pierde importancia la estructura jerárquica y autoritaria de control descendente, en beneficio de una organización más colaborativa, aplanada y horizontal, donde el trabajo en equipo adquiere mayor prevalencia.
Actualmente la necesidad de ser más competitivas ha llevado a las organizaciones o modificar rápidamente sus procesos de operación. Por ello, tanto en el sector privado como el sector público se realizan cada día los ajustes estructurales que permiten un mayor aprovechamiento de las tecnologías, las nuevas ideas administrativas y el conocimiento de su gente. Entre los enfoques de mayor aplicación tenemos:
La gerencia de la calidad total. Se refiere a mantener un interés primordial por la calidad y la satisfacción de los clientes, teniendo especial cuidado en toda la cadena de producción y comercialización para que exista una satisfacción plena de los clientes internos y externos y producto sin defectos (cero defectos).
Redimensionamiento de la estructura de la organización (downsizing). La reducción de varios niveles de la estructura genera una organización más ágil en la toma de decisiones y mejora la capacidad de ésta para reaccionar a situaciones cambiantes no programadas.
Gerencia participativa. La participación consciente y responsable de los empleados en la toma de decisiones mejora la calidad de la gestión, el compromiso, el sentido de pertenencia y la motivación de los empleados.
Equipos de trabajo. El trabajo en equipo tiene mayores posibilidades de éxito que el trabajo individual, pues la transdisciplinariedad del conocimiento y las habilidades complementarias generan una sinergia decisiva en los resultados globales; así mismo, el líder del equipo ha sustituido al "jefe" y al “supervisor”.
La reingeniería. Los procesos organizacionales pueden ser rediseñados para eliminar las actividades que no agregan valor, de manera que la nueva organización, más ágil y colaborativa, crea mayor valor a menores costos y esfuerzos.
La provisión de servicios externos que antes se desarrollaban en la organización (outsourcing). Una tendencia actual es la focalización de las actividades organizacionales en lo misional, o en lo que saben hacer las organizaciones, “zapatero a tus zapatos”, parece ser la consigna. Y contratar todo lo demás con compañías que aplican tecnología adecuada y obtienen productos de mayor calidad.
Justo a tiempo (just in time). Para no administrar grandes inventarios muchas empresas establecen alianzas con sus proveedores de materias primas o productos terminados, de manera que éstas son enviadas a medida que se requieren en la línea de producción o de ventas.
El benchmarking. Es un enfoque administrativo que consiste en referenciarse o compararse con las organizaciones que desarrollan las mejores prácticas en cualquier sector de la economía y aprender de ellas. No es copiarse, es aprender.
El empowerment. La formación de empleados con alto nivel de responsabilidad y madurez, debe permitir el “empoderamiento” de los mismos para desempeñarse sin el control directo de sus jefes. Es darle facultades a los empleados para que de manera responsable tomen las decisiones que mejor convengan a la organización.
Para usted que se está formado como gerente tenga en cuenta que:
El papel del gerente ha cambiado profundamente. Dar órdenes y aterrorizar a los empleados con su mal genio ya no funciona; es necesario ser líder.
Los empleados productivos lo son más cuando trabajan con un líder participativo que con un líder autoritario.
Como gerente dele a sus colaboradores la oportunidad para aplicar sus talentos, conocimientos y creatividad.
Hay diferencias de fondo entre un grupo de personas y un equipo de trabajo, éste genera sinergia y es más decisivo en la creación de soluciones y de valor.
El nuevo gerente es más líder que gestor, es más facilitador que jefe. Su propósito es crear el ambiente requerido para que los trabajadores apliquen su talento.
“Mientras culpas a otros, renuncias a tu poder para cambiar”. Anónimo
BIBLIOGRAFÍA
Drucker, P. 1998. The coming of the organization. Harvard Bussiness Review. Jan-feb. p. 45-53.
Grouard B. y Meston F. 1996. Reingeniería del cambio. Diez claves para transformar la empresa. Alfaomega – Marcombo.
Hedberg, B. 1981. How Organizations Learn and Unlearn. Handbook of Design. Oxford. Oxford University Press.
Pell, A. 1996. Administre a su personal fácil. Prentice Hall.
Rampersad, H. 2002. Increasing Organizational Learning Ability Based On A Knowledge Management Quick Scan. Journal of Knowledge Management Practice. October. En: www.tlainc.com/articl40. Acceso 05/03/2006.
Sanchez-Runde, C. J. 1997. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Biblioteca IESE de gestión de empresas. Folio. Universidad de Navarra. Barcelona.
Stiglitz, J. October 19, 1998. Towards a New Paradigm for Development: Strategies, Policies, and Process. World Bank, Prebisch Lecture.
www. edgardorobledo.com. Desarrollo Organizacional. Acceso: 25-04-2006.
The World Bank. 2003. Lifelong Learning in the Global Knowlegde Economy. Challenges for Developing Countries. A World Bank Report. Washington D.C. En www.worldbank.org. Acceso 10/10/2005.
Sobre la naturaleza del cambio, baste decir por ahora que: ninguna organización escapa a los efectos del cambio, según Grouard y Meston (1996, 8) “el cambio puede ser una acción elegida o padecida” (cambiamos o nos cambian, o simplemente desaparecemos); así mismo, la dinámica del entorno no se controla desde la empresa, por tanto, es necesario mantener una actitud vigilante hacia los movimientos que de una u otra manera pueden afectar a la organización; además, en toda organización, en tanto sistema social abierto, el cambio parcial afecta la totalidad de la misma.
Por otra parte, el cambio mismo ha cambiado: antes era considerado como algo extraño en las organizaciones, lo más parecido a una enfermedad orgánica, era, por decirlo así, algo indeseable y generador de inestabilidad del sistema y que, por lo mismo, se debía erradicar. Hoy es diferente, las organizaciones asumen el cambio como algo natural y ordinario que se debe aprovechar conociendo la naturaleza y las tendencias de las fuerzas que lo impulsan. No obstante, es necesario advertir que las organizaciones exitosas son las que tienen mayores dificultades para cambiar, el éxito muchas veces las embriaga y encandila y, paradójicamente, la comodidad del triunfo no les permite avanzar, de alguna manera asumen que lo que les hizo ganar ayer se mantendrá a través del tiempo y les facilitará el éxito de hoy y mañana.
En una marcha vertiginosa, no avanzar al ritmo de los demás equivale a retroceder.
Bajo esta perspectiva, es necesario que las organizaciones desarrollen dos tipos de capacidades clave: la reactiva y la proactiva. La primera (reactiva) les permite reaccionar efectivamente a los cambios del entorno, para lo cual se requiere hacer la lectura precisa y oportuna de las variables del medio; a su vez, la actitud proactiva les ofrece la ocasión de anticipar muchos de los cambios y tendencias del entorno, lo que facilita la concepción de escenarios y visiones posibles, probables y deseables para la organización. En fin, las organizaciones deben cambiar porque en una marcha vertiginosa, no avanzar al ritmo de los demás equivale a retroceder, dado que cambian las posiciones relativas.
Para tener una idea aproximada de la variedad y magnitud de los grandes cambios que impacta al mundo de las organizaciones, demos una rápida ojeada a las siguientes tendencias:
• Globalización de la economía
• Menor injerencia del gobierno en la economía
• Nuevas formas organizativas de las empresas
• Nuevos factores de producción: información y conocimiento
• Incremento en la competencia
• Clientela más sofisticada y demandante, sobre todo en el sector servicios
• Innovación y diversificación en productos y servicios
• Creciente orientación hacia el cliente
• Búsqueda incesante de la democracia
• Mayor participación ciudadana
• Redefinición del papel del Estado y redimensionamiento del mismo
• Preocupación de los gobiernos por mejorar la calidad y la eficiencia
• Mayor interés por el medio ambiente
• Cambios en los hábitos de consumo de la población
• Demandas de mejores condiciones de bienestar y mejor calidad de vida en el trabajo
• Mayor presencia de la mujer en los ámbitos académicos, productivos, políticos y otros.
• Transculturación
• Mayor tolerancia a la diversidad
• Nuevas tendencias en la institución familiar
• Masificación del uso de sistemas computarizados en el medio laboral y en el doméstico
• Nuevos desarrollos en electrónica, ingeniería genética, comunicaciones y otras
• Robótica en los sectores manufactureros y de servicios
¿Por qué nos interesa tanto el cambio administrativo?
Los gerentes deben tener conciencia de cómo estos cambios pueden impactar la vida y la salud de las organizaciones. Si bien es cierto que los principios y propósitos básicos de la administración se mantienen vigentes, las nuevas condiciones reclaman a su vez nuevos estilos formas, prácticas de la gerencia. Lo que sustentó el éxito de ayer puede no servir hoy y probablemente no servirá mañana.
Dar órdenes y aterrorizar a los empleados con su mal genio ya no funciona; es necesario ser líder.
El universo organizacional ha cambiado en forma radical durante las últimas décadas y continúa cambiando más velozmente que nunca desde la revolución industrial. Los computadores y la informática en general facilitan el uso y manejo de información para la toma de decisiones a gran velocidad; si bien las obligaciones de un gerente hoy son las mismas de ayer y de mañana, los actuales trabajan en una cultura radicalmente diferente a los de ayer.
Cada vez más pierde importancia la estructura jerárquica y autoritaria de control descendente, en beneficio de una organización más colaborativa, aplanada y horizontal, donde el trabajo en equipo adquiere mayor prevalencia.
Actualmente la necesidad de ser más competitivas ha llevado a las organizaciones o modificar rápidamente sus procesos de operación. Por ello, tanto en el sector privado como el sector público se realizan cada día los ajustes estructurales que permiten un mayor aprovechamiento de las tecnologías, las nuevas ideas administrativas y el conocimiento de su gente. Entre los enfoques de mayor aplicación tenemos:
La gerencia de la calidad total. Se refiere a mantener un interés primordial por la calidad y la satisfacción de los clientes, teniendo especial cuidado en toda la cadena de producción y comercialización para que exista una satisfacción plena de los clientes internos y externos y producto sin defectos (cero defectos).
Redimensionamiento de la estructura de la organización (downsizing). La reducción de varios niveles de la estructura genera una organización más ágil en la toma de decisiones y mejora la capacidad de ésta para reaccionar a situaciones cambiantes no programadas.
Gerencia participativa. La participación consciente y responsable de los empleados en la toma de decisiones mejora la calidad de la gestión, el compromiso, el sentido de pertenencia y la motivación de los empleados.
Equipos de trabajo. El trabajo en equipo tiene mayores posibilidades de éxito que el trabajo individual, pues la transdisciplinariedad del conocimiento y las habilidades complementarias generan una sinergia decisiva en los resultados globales; así mismo, el líder del equipo ha sustituido al "jefe" y al “supervisor”.
La reingeniería. Los procesos organizacionales pueden ser rediseñados para eliminar las actividades que no agregan valor, de manera que la nueva organización, más ágil y colaborativa, crea mayor valor a menores costos y esfuerzos.
La provisión de servicios externos que antes se desarrollaban en la organización (outsourcing). Una tendencia actual es la focalización de las actividades organizacionales en lo misional, o en lo que saben hacer las organizaciones, “zapatero a tus zapatos”, parece ser la consigna. Y contratar todo lo demás con compañías que aplican tecnología adecuada y obtienen productos de mayor calidad.
Justo a tiempo (just in time). Para no administrar grandes inventarios muchas empresas establecen alianzas con sus proveedores de materias primas o productos terminados, de manera que éstas son enviadas a medida que se requieren en la línea de producción o de ventas.
El benchmarking. Es un enfoque administrativo que consiste en referenciarse o compararse con las organizaciones que desarrollan las mejores prácticas en cualquier sector de la economía y aprender de ellas. No es copiarse, es aprender.
El empowerment. La formación de empleados con alto nivel de responsabilidad y madurez, debe permitir el “empoderamiento” de los mismos para desempeñarse sin el control directo de sus jefes. Es darle facultades a los empleados para que de manera responsable tomen las decisiones que mejor convengan a la organización.
Para usted que se está formado como gerente tenga en cuenta que:
El papel del gerente ha cambiado profundamente. Dar órdenes y aterrorizar a los empleados con su mal genio ya no funciona; es necesario ser líder.
Los empleados productivos lo son más cuando trabajan con un líder participativo que con un líder autoritario.
Como gerente dele a sus colaboradores la oportunidad para aplicar sus talentos, conocimientos y creatividad.
Hay diferencias de fondo entre un grupo de personas y un equipo de trabajo, éste genera sinergia y es más decisivo en la creación de soluciones y de valor.
El nuevo gerente es más líder que gestor, es más facilitador que jefe. Su propósito es crear el ambiente requerido para que los trabajadores apliquen su talento.
“Mientras culpas a otros, renuncias a tu poder para cambiar”. Anónimo
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Stiglitz, J. October 19, 1998. Towards a New Paradigm for Development: Strategies, Policies, and Process. World Bank, Prebisch Lecture.
www. edgardorobledo.com. Desarrollo Organizacional. Acceso: 25-04-2006.
The World Bank. 2003. Lifelong Learning in the Global Knowlegde Economy. Challenges for Developing Countries. A World Bank Report. Washington D.C. En www.worldbank.org. Acceso 10/10/2005.
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