Tabla 1. Tendencias del entorno socio económico
Presente | Futuro | |
Producción-consumo Organización del trabajo Fuentes básicas de valor Tamaño organizativo Resolución de conflictos Relación con el entorno | Masivo Estable Capital Conglomerados Confrontación Explotación | Personalizado Flexible Conocimiento Unid. pequeñas Cooperación Conservación |
Fuente: Sánchez-Runde (1)
- El cambio de sistemas de producción y consumo en masa a sistemas de personalización de las necesidades de oferentes y demandantes.
- Formas de organización de la actividad laboral en empresas estables y permanentes dan paso a nuevos modos donde el trabajo se estructura en redes flexibles y volubles de empresas.
- La competitividad de empresas y personas se centra más en fuentes de valor intangible basadas en la capacidad de las personas y menos en recursos materiales ni en el acceso preferencial a materias primas, tecnología y capital.
- La transformación de grandes empresas en unidades de producción y distribución más pequeñas, donde lo que se pierde por no aprovechar economías de escala se gana en economías de simplicidad.
- Nuevos tipos de relaciones entre propietarios y trabajadores; y nuevas formas de reivindicación y entre productores y consumidores, basadas más en la cooperación que en la confrontación.
- El cambio de una relación de explotación del entorno y los recursos del ecosistema a una relación de promoción y conservación de la naturaleza.
Por efecto de estas trasformaciones y en la búsqueda de una mayor competitividad, las organizaciones han asumido actitudes como las siguientes: i) diseñan y rediseñan sus estructuras y procesos para ajustarse a las nuevas condiciones de la economía y la sociedad ii) exploran nuevos escenarios y reflexionan y decantan los factores críticos de éxito en la nueva economía y iii) diagnostican y analizan sobre cuál el conocimiento y el aprendizaje clave de la organización para aprovechar sus fortalezas y oportunidades y neutralizar las debilidades y amenazas, así como para sobrevivir en un mundo de cambios vertiginosos y cada vez más impredecible.
Esta misma situación, es de considerarse en las organizaciones públicas, dado que las sociedades cada día son más conscientes de sus derechos y los gobiernos deben responder más efectivamente a las necesidades y expectativas de sus ciudadanos, de manera que solo un factor humano capacitado y motivado puede ser capaz de cumplir tan exigente cometido. Es de reconocer, que ya no es posible prestar un buen servicio público, sino disponen las entidades de las mejores personas al frente de esas responsabilidades. Por ello, además de lo expuesto, las entidades públicas deben cuestionarse constantemente si disponen de las competencias internas, individuales y organizacionales requeridas para cumplir su misión efectivamente.
Las personas: claves del éxito organizacional
Una organización puede considerarse exitosa cuando puede mantener una "ventaja competitiva sostenible". Según Sánchez (Ibíd.) ésta consiste en:
· «Hacer cosas que aporten "valor" a quienes directamente se relacionan con la empresa (clientes, empleados, accionistas...).
· Hacerlas "mejor" que los competidores.
· Que todo ello no sea "pasajero"».
En primer lugar, para que la ventaja competitiva sea sostenible, la organización debe ofrecer un producto nuevo o innovado, debe hacerlo mejor que sus competidores, de modo que sea difícil de remplazar o de copiar. En este propósito, lo que generalmente hacen las organizaciones es desarrollar productos y servicios de óptima calidad, situándose en una estructura de costos eficiente, apoyándose en tecnología avanzada y, sobre todo, en conocimiento creativo.
En la práctica, se observa que lo que realmente hacen las empresas es combinar todos o parte de esos factores -costo, calidad, innovación, flexibilidad, servicio, etc.- en ofertas de productos y servicios más o menos consistentes que permitan cierta diferenciación respecto a las ofertas de los competidores. Sin embargo, esto no representa seguridad para ninguna empresa, pues son evidentes los riesgos relacionados en casos en que dicha organización no sea capaz de sobresalir en alguno de esos factores y quedarse a medias en todos o parte de ellos. Esto último podría presentarse debido a que en muchas organizaciones, públicas o privadas, a veces se hacen las cosas "a medias"; y porque en la práctica es muy difícil sobresalir en todo al mismo tiempo sin entrar en contradicciones internas.
Hacia una ventaja competitiva sostenible
La historia económica nos ha enseñado que tradicionalmente las empresas han fundado su éxito en el acceso a fuentes de financiación preferenciales y economías de escala, el uso de tecnologías de punta y en regulación y protección de los mercados. No obstante, en la actualidad, estos factores han perdido gran parte de su capacidad para generar ventajas competitivas sostenibles, pues, todos o casi todos, están al alcance de la mayor parte de los competidores, o por tener una vida mucho más corta que en el pasado, o por ambas cosas a la vez.
Lo anterior quiere decir, en primer lugar, que las ventajas proporcionadas por el desarrollo de tecnologías de productos y procesos tienden a deteriorarse rápidamente por el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, el ritmo creciente de introducción de innovaciones técnicas y el uso generalizado de conocimiento y con poca protección de las patentes para frenar la difusión e imitación de descubrimientos e inventos.
En segundo lugar, la liberalización de los mercados es una realidad que gana más espacios cada día, tanto por el interés de los gobiernos en no bloquear los intercambios comerciales internacionales, como por el mayor número de empresas que se establecen en países distintos al de su origen.
En tercer lugar, el acceso a fuentes de financiación para todas las empresas es cada vez más amplio, dado el mayor desarrollo de los mercados de capitales y las menores restricciones a la circulación de capitales entre países. Así también, las economías de escala pierden importancia como fuente de ventaja competitiva en un medio como el actual, donde se imponen tendencias de individualización de productos y servicios, difícilmente susceptibles de producción masiva.
De acuerdo con lo expuesto, es obvio que cuando las fuentes tradicionales de ventaja competitiva son de fácil acceso para todos los competidores, imitables o suplidas por otras, éstas dejan de ser sostenibles, por lo que las empresas necesitan repensar sus formas de competir, nuevas maneras de establecer la diferencia. Y ésta solo puede hallarse en la gente.
La gestión del talento humano
Como es de esperarse, existe hoy consenso sobre la importancia del talento como factor clave para el éxito organizacional. En ciertos casos, se puede obtener un buen resultado con base en circunstancias excepcionales, como por ejemplo, una innovación técnica que influya en un aumento de la eficiencia de las operaciones, el desarrollo de productos maduros a la satisfacción de necesidades inatendidas de mercados en expansión, o la evolución de tipos de cambio favorable a las exportaciones. Sin embargo, para aprovechar estas oportunidades se requieren personas capaces de reconocerlas, aprovecharlas, o incluso, crearlas.
Actualmente la literatura administrativa enseña los fundamentos para un sistema de dirección del talento humano orientado hacia el éxito de las organizaciones. Se plantea, de manera general, una batería de competencias claves como el «buen» liderazgo, habilidades de comunicación, motivación, visión estratégica y coordinación. Todo ello, en una cultura de colaboración, aprendizaje y sentido de responsabilidad social.
En el caso de las organizaciones públicas colombianas se han determinado cuáles son las competencias básicas que deben tener todos los servidores públicos[2]: orientación a resultados, orientación al usuario y al ciudadano, transparencia, compromiso con la organización; para el nivel directivo las competencias de liderazgo, planeación, toma de decisiones, dirección y desarrollo de personal y conocimiento del entorno. Así mismo, la norma establece, las competencias para los niveles asesor, profesional, técnico y asistencial de todas las organizaciones públicas. Sin embargo, es de entenderse que la sola norma no resuelve el problema.
En la práctica, es muy difícil implantar y desarrollar estos conceptos. Esta dificultad se debe esencialmente a la ambigüedad de los conceptos clave como liderazgo, motivación, compromiso, transparencia, cultura, etc., que pueden ser percibidos y aplicados de manera distinta, en atención a la falta de consenso en los referentes teóricos principales; y efectivamente a la falta de voluntad por parte de la administración.
Así mismo, cada empresa posee una forma particular de percibirse, con su cultura, recursos y entorno, que le dan una «personalidad propia». En segundo lugar, la implantación y efectividad de cada uno de esos conceptos es muy sensible al tejido interno y al entorno externo de la empresa. Y como no hay dos empresas iguales, no hay una receta universalmente válida sobre cómo diseñar un sistema de comunicación o cómo desarrollar la capacidad de liderazgo, por ejemplo.
Además de lo señalado, parece también claro que todos esos conceptos son interdependientes y tienen naturaleza «sistémica». Por un lado, por ejemplo, difícilmente será efectiva una «buena» coordinación entre unidades organizativas sin un «buen» liderazgo en la organización, o una «buena» motivación del personal sin «buenos» sistemas de comunicación. Es decir, que no basta con hacer las cosas bien en una de esas facetas, sino que es necesario un mínimo de excelencia en todas o casi todas ellas. Por otro lado, en relación a su naturaleza sistémica, parece también claro que el efecto de cada uno de esos conceptos no es simple aditivo 3 + 2 = 5 sino sinérgico 3 X 2 = 6. Y con ello se amplifica la ventaja de la organización que logra un mínimo de excelencia en todos –o la mayoría- de esos factores.
Finalmente, buena parte de las inversiones que las organizaciones realizan al diseñar e implantar las políticas y prácticas personal -compensación, formación y desarrollo...- con que se aplican esos conceptos -liderazgo, motivación, cultura...-, son difícilmente reversibles, pues tienden a comprometer los recursos de la organización durante mucho tiempo. Así, las prácticas de compensación, por ejemplo, pueden conseguir con relativa facilidad la condición formal de derechos adquiridos, con lo que la introducción de cambios en esas prácticas puede ser altamente compleja.
En síntesis, nos enfrentamos a conceptos que son difíciles de comprender, que no admiten definiciones universalmente válidas en su aplicación, que producen efectos sinérgicos interaccionan entre sí y con fuertes notas de rigidez. Fenómenos ambiguos, contingentes, sistémicos e irreversibles son, prácticamente por definición, de gran complejidad y, por tanto, difíciles de desarrollar, mantener y duplicar.
En este orden de ideas, la organización que logra diseñar e implantar un sistema de gestión del talento humano consistente y efectivo puede colocarse muy por delante de sus competidores y mucho tiempo.
Hacia una nueva concepción de la gestión organizacional
Sánchez-Runde (2000, xx) del IESE de la Universidad de Navarra, España, pone de relieve que empresas pioneras en administración del talento humano están cambiando el modo de enfocar tres dimensiones básicas sobre las que se asienta la definición de políticas y prácticas de personal. Estas dimensiones son (Tabla2):
- Esfuerzo en recursos humanos
- Eficacia operativa
- Sistemas de control
Tabla 2. Fundamentos para una nueva dirección de recursos humanos
Dimensión | Sistema tradicional | Tendencia de futuro |
Esfuerzo en formación y desarrollo | Costo | Inversión |
Eficacia | Estándar | Mejora continua |
Sistema de control | Normas | Compromiso |
Fuente: Modificada de Sánchez-Runde (1)
Repasemos esos cambios y las consecuencias que de ellos se derivan para la dirección de personas.
Mientras que los sistemas tradicionales de dirección ven el esfuerzo en diseñar e implantar políticas de personal como «costos» -costo de selección, formación, etc.-, algunas empresas están empezando a pensar sobre ese esfuerzo en términos de «inversión». La mentalidad tradicional de «costo» de personal no se funda tanto en negar el valor de las prácticas de personal para la empresa, sino en reconocer que ese valor es ambiguo, difícil de medir y solamente realizable a largo plazo. De hecho, la misma norma contable (en Colombia y en muchos otros países) considera ese esfuerzo en materia de personal como gasto del ejercicio en que se produce, no como inversión activable a amortizar durante un plazo determinado de tiempo. El cambio a una visión de «inversión» en talento humano tiene importantes consecuencias. En primer lugar, se abandona la idea de que el esfuerzo por desarrollar al personal sea algo a minimizar -como se predicaría, en principio, de todo costo. En segundo lugar, se pone énfasis en explicitar y evaluar al máximo los resultados de esa inversión con el fin de valorar su oportunidad y alternativas.
Paralelamente, mientras los sistemas tradicionales de dirección basan la eficacia del trabajador en la consecución de determinados estándares, la realidad de un entorno cada vez más competitivo lleva a centrar la eficacia de la persona en la mejora continua del trabajo. Esto en el fondo no es más que la respuesta al reconocimiento de que la lucha competitiva es tan rápida que las empresas no pueden autocomplacerse en el logro de determinados hitos de eficiencia, sino que tienen que esforzarse por incrementos permanentes de productividad, incluso cuando ello haga obsoletos sus propios productos y procesos.
Las organizaciones también descubren que fundamentar sus sistemas de control en la promulgación y cumplimiento de normas da resultados muy pobres. En primer lugar, porque es imposible reflejar a través de normas fijas los requerimientos de acción frente a un entorno tan cambiante como el que se da en nuestros días. En segundo lugar, porque incluso en entornos estables, nunca es posible explicitar completamente las actividades, actitudes y responsabilidades que se requieren del personal para el desarrollo del trabajo. De hecho, una de las peores cosas que le pueden pasar a una organización es que sus empleados trabajen en riguroso cumplimiento de las normas. Los sistemas de control informales basados en una cultura que fomente la identificación los miembros con los fines de la empresa, aunque no prescinda absolutamente de las normas, dan mejores resultados que los sistemas de control basados en las normas. Por supuesto, eso no tiene que llevar ineludiblemente a que todos los miembros de la organización vean las cosas del mismo modo, sino a que, por encima de todo, adopten una actitud de comprometerse a cooperar para la mejora de la organización. Entonces, los sistemas de control del futuro (basados en el compromiso individual de los miembros de la organización) hacen menos necesarios los sistemas de control tradicionales (basados en las normas).
Estos tres pilares de la dirección de personas -esfuerzo en formación y desarrollo del talento humano, eficacia y sistemas de control-, se traducen a su vez en una nueva concepción del trabajo, que podemos analizar en torno a cuatro dimensiones fundamentales (véase Tabla 3):
· Organización básica.
· Unidad de trabajo.
· Nivel de trabajo.
· Papel de la persona.
Tabla 3. Fundamentos para una nueva organización del trabajo
Dimensiones | Sistema tradicional | Tendencia de futuro |
Organización básica Unidad de trabajo Nivel del trabajo Competencia del trabajador | División del trabajo Individuo Puesto Especialista | Integración del trabajo Equipo Contenido del trabajo Generalista |
Fuente: Sánchez-Runde (1)
Los sistemas tradicionales de dirección de personas centran la organización de las actividades productivas en torno a la división del trabajo. Esa división casi siempre ha separado la planificación, llevada a cabo por la dirección, de la implantación que realizan los operarios. Esta división funciona bien cuando se pueden separar con claridad el contenido físico y el intelectual de las tareas a realizar, cuando una parte sustancial de las tareas es físico-manual, cuando la "mano de obra" está poco capacitada intelectualmente, y cuando el entorno es muy estable y predecible. Sin embargo, cuando la división entre actividades físicas e intelectuales no es clara, cuando predomina la actividad intelectual, cuando “el cerebro” dispone de sólida preparación intelectual, y cuando pueden sucederse cambios fundamentales entre los momentos de planificación e implantación, puede ser más eficiente que una misma persona planifique y ejecute.
Pese a lo que a veces pueda parecer, la lógica tradicional de dividir el trabajo en tareas de dirección y ejecución no descansa en la "importancia" intrínseca de la tarea -al fin y al cabo lo tangible no es lo planificado, sino lo ejecutado-, sino en la asignación de cada persona a las tareas más adecuadas a su formación y habilidades.
Los sistemas tradicionales dan un paso más al hacer a cada persona responsable de un "trozo" de la tarea a realizar. De esta forma, la responsabilidad por tareas de dirección o ejecución recae directamente en un individuo concreto del grupo de directivos o del de operarios, no en el grupo genérico de directivos u operarios. Es decir, a cada persona se le asigna un puesto de trabajo específicamente definido, y se la especializa en las tareas del puesto. Esta organización del trabajo suele ser eficiente cuando el contenido de los puestos es perfectamente separable, cuando el entorno es estable y no impone cambios constantes en los requisitos del puesto, y cuando el ejercicio de las tareas de un puesto no requiere formación y capacidades que se desarrollan en otro.
Si eso no es así, las actividades productivas se pueden organizar más eficientemente de forma global -sin división estricta en puestos específicos- y en torno a grupos o equipos de personas con visión generalista. Esta visión generalista se concreta en la práctica mediante el desarrollo polivalente de las personas, que son así capaces de desempeñar satisfactoriamente su trabajo en diversos campos profesionales. Por supuesto, eso no significa ignorar algunas limitaciones al desarrollo "polivalente" del personal. En este sentido, podemos encontrarnos con limitaciones técnicas, como cuando la formación requerida para un determinado trabajo sólo se adquiere después de inversiones muy largas y costosas (como sería el caso si se pretendiera, por ejemplo, que un físico teórico desempeñara el trabajo de un ingeniero electrónico), y con limitaciones de oportunidad, como nos enfrentamos a riesgos extremos de deterioro de la calidad profesional de la persona (por ejemplo, si a cirujanos del corazón se requiriera que también se especializaran en cirugía hepática). En estos casos la visión generalista se desarrollará integrando a los profesionales en equipos de especialistas en diversos objetivos comunes.
La situación de cambio en que vivimos lleva a las empresas más avanzadas a desarrollar nuevas formas de organización del trabajo que se alejan de los sistemas tradicionales. Pero, además, esas empresas empiezan a asumir la necesidad de enmarcar la dirección de personas en una nueva concepción del ajuste entre las necesidades de la persona y las de la organización.
Escuela Superior de Administración Pública - ESAP
Profesor: MSc. Oscar Pardo Ramos
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