Hacia el mejoramiento de la gestión estatal
a partir de sus propias fortalezas
Oscar Pardo Ramos
RESUMEN
En el sector público colombiano, a pesar de los esfuerzos institucionales, los resultados no muestran un impacto significativo en la efectividad del servicio misional que presta, pues las entidades estatales, por falta del aprendizaje adecuado, carecen de una cultura de renovación permanente en la que la acción y el saber institucional sean puestos al servicio del ciudadano como el eje de la acción estatal. Así mismo, en estas entidades el conocimiento tácito encuentra barreras, tanto estructurales como culturales, para transformarse en conocimiento explícito y amplificarse en espiral desde el nivel individual, al grupal, al organizacional y al interorganizacional. Para revertir esta situación se propone en este ensayo la creación de una red interinstitucional para la gestión del conocimiento.
Los cambios impulsados por el nuevo orden internacional globalizado, dinámico y complejo, han generado al interior de la mayoría de los países del mundo, cambios trascendentales relacionados, principalmente con el modelo económico, el comercio internacional, las comunicaciones, y con otros aspectos que han cambiado las relaciones entre los ciudadanos y los gobiernos. Sin embargo, apenas en nuestro país, estamos comprendiendo los desafíos y responsabilidades que ese nuevo orden exige de la administración pública.
En Colombia, la apertura económica impulsó la modernización del sector privado, pero, simultáneamente, no se consolidó la de la administración pública, aún cuando la Constitución Política y el subsiguiente desarrollo legal, orientan al Estado en ese propósito.
En este contexto, es claro que las empresas tendrán que aprender para sobrevivir, de manera que los empleados, individualmente considerados, deberán adquirir nuevas competencias y las organizaciones deberán tener la capacidad de cambiar continuamente, así mismo, requerirán responder rápida y ágilmente a los cambios de los competidores y de los clientes. La necesidad de este aprendizaje será importante para todas las organizaciones públicas y privadas, porque los administradores estarán luchando contra desafíos organizacionales nuevos, en renovación permanente.
En el mismo sentido, es apenas obvio que, con el propósito de sobrevivir en un entorno cada vez más complejo, las organizaciones deben desarrollar una capacidad de aprendizaje que le permita reducir la brecha entre sus conocimientos actuales en la organización y los que requieren para responder efectivamente a las exigencias del entorno .
Es obvio que la administración pública no puede ser indiferente a los cambios y transformaciones operados en el sector privado. Los avances y progresos aplicados en éste se proyectan hacia las organizaciones públicas, las condicionan e influyen en su reestructuración y desarrollo, de tal manera, que las tendencias observadas en la evolución de las capacidades y competencias organizacionales privadas tendrán su repercusión, tarde o temprano, en la propia función pública.
Las entidades estatales deberán pasar de ser organizaciones centradas en sí mismas a estar orientadas a los ciudadanos; dejar de ser defensoras de un statu quo para buscar el cambio y la transformación, favorecer las ideas nuevas y el desarrollo del talento de los servidores públicos; de ser organismos orientados a procesos a ser instituciones que trabajan por resultados; dejar de ser organizaciones que desarrollan su actividad en régimen de monopolio a prestar servicios en un entorno competitivo con otras entidades o empresas .
Es lógico, entonces, pensar que la situación actual, obliga a cambiar el enfoque en la administración pública y a considerar aspectos que resultan trascendentales para su futuro: flexibilización en el estilo de trabajo, orientación a resultados; aplicación de criterios de competitividad, exhortar el riesgo, análisis costo-beneficio, orientación al ciudadano y a su capacidad de elección. Las nuevas organizaciones públicas deben ser, en definitiva, organizaciones orientadas al aprendizaje, por ello, deben tener las mismas características que tiene cualquier organización que aprende.
Bajo esta reflexión, la administración pública colombiana, debe asumir el compromiso inexorable de la modernización y la mejora en los servicios que presta, preocupándose por construir organizaciones nuevas, con servicios de calidad, administración ágil y accesible, con miras al desarrollo económico y al progreso social.
Por lo mismo, es prioritario y urgente mejorar los conocimientos y actualizar las competencias de los servidores públicos en Colombia, especialmente los requeridos para actuar más efectivamente, detectar nuevas demandas del entorno, tomar decisiones en situaciones complejas y, sobre todo, para formar valores éticos consonantes con los intereses de lo público y una cultura organizacional orientada a resultados y a la mejora continua.
Así, el aprendizaje de los servidores públicos debe repensarse como un proceso que facilite su desarrollo integral como seres humanos, buscando potenciar sus actitudes, habilidades y conductas, enfatizando en competencias éticas, creativas, comunicativas e intelectuales y, de la misma manera, el fortalecimiento de la capacidad de conocimiento científico y tecnológico.
Es de valorar que la administración pública colombiana haya emprendido en los últimos años varios procesos de modernización. Pero, a pesar de dichos esfuerzos, los resultados no muestran un impacto significativo en la efectividad del servicio público en conjunto, dado que las entidades estatales, por falta del aprendizaje adecuado, siguen careciendo de una cultura de renovación permanente en la que la acción y el saber institucional sean puestos al servicio del ciudadano como el eje de la acción estatal.
En cuanto a los resultados de las entidades públicas del orden nacional, presentados por el Contralor General de la República (CGR) en el Segundo Informe del Programa por el Buen Uso del los Recursos Públicos en 2004, señala que sólo a 215 de las 398 entidades evaluadas, el 54,02 % de la muestra, se les feneció la cuenta, es decir la Contraloría consideró razonables y favorables sus estados contables y gestión, permaneciendo un 45,98 % de entidades en las cuales la gestión presenta situaciones insatisfactorias que llevaron a la CGR a declarar el no fenecimiento de sus cuentas.
La calificación de la gestión en dichas entidades muestra que sólo el 10.3 % del total de las entidades ha realizado una labor que cumple estrictamente con las normas, las funciones misionales y con prácticas administrativas razonables. Por el contrario, en el 89,7 % se registran deficiencias de distinto orden y de diverso grado, desde actitudes “negligentes” hasta “francamente alarmantes”.
Un dato significativo es que el 75,6 % de las entidades evaluadas tuvieron en 2003 una gestión igual o menos satisfactoria que en el 2002, lo que indica que, con algunas excepciones, la administración pública adolece de inercia y de resistencia al cambio. Sólo el 24,4 % de las entidades mejoró su gestión.
El informe de la Contraloría presenta un análisis de los resultados de la evaluación por sectores, con las calificaciones de las respectivas entidades. Según los resultados de 2003 las áreas que comprenden el manejo financiero, presupuestal y contable constituyen la mayor deficiencia de la administración pública porque explican el 31,5 % de los hallazgos de auditoria. En segundo lugar, se encuentra la contratación -en todas sus modalidades y formas - con un 21% y las carencias en materia de control interno, con el 15,9 %. Es decir, cerca del 70 % de las fallas administrativas en el Estado colombiano se deben a deficiencias en estas tres áreas. Las fallas en las otras ocho áreas explican el 30 % .
Para mejorar la capacidad institucional pública debemos hacer cuenta que estamos frente a un mundo cada vez más integrado y dependiente por los efectos de la globalización y la Internet, que la clave de esta nueva era es la velocidad con la cual logramos intercambiar información y conocimientos. En este marco, es evidente que los Estados modernos deben afrontar un doble desafío: uno, usar la tecnología para mejorar la calidad de sus servicios, y dos, acometer los procesos de fortalecimiento institucional que faciliten el cumplimiento de su misión. Ahora es imperioso tener una visión clara sobre la evolución de las nuevas tecnologías de la información, para usarlas convenientemente en el fortalecimiento de las instituciones públicas y en las mejoras que el Estado debe implementar para garantizar la provisión de servicios sociales de calidad .
En Colombia es evidente el atraso de la administración pública, presentando en algunas áreas características claramente premodernas. De acuerdo con Abad , hemos incorporado (a nuestro mundo macondiano) nuestra propia racionalidad económica que produce una sociedad en la cual la resignación predomina sobre la satisfacción y donde la gente conjuga unos verbos que en otras sociedades no tendrían aceptación, “conjugamos el verbo ser y no hacer, el verbo mandar y no el verbo ordenar, exigir y no el verbo solicitar, confrontar y no el verbo transar o concertar, improvisar y no el verbo planificar…”.
Así mismo, entre los factores negativos que inciden en la baja calidad de la gestión pública en Colombia, según el CONPES , se destacan: la falta de visión de largo plazo de las políticas de Estado, la falta de delimitación de la acción de las instituciones, la ausencia de objetivos comunes dentro de una estrategia nacional, la desarticulación entre los procesos de planeación y presupuestación, la carencia de una cultura de evaluar para aprender, la limitada autonomía de las decisiones internas de las instituciones, el desconocimiento o manejo inadecuado de tecnologías de gestión y el exiguo desarrollo de sistemas de información. A lo anterior podríamos agregar el evidente divorcio entre la teoría y la práctica administrativa, la falta de compromiso y voluntad de los gerentes y servidores públicos y la ausencia de instrumentos que faciliten el aprendizaje organizacional, la generación de conocimientos y la transferencia interinstitucional de éstos para el mejoramiento de la eficiencia estatal.
Para cambiar esta situación hay que acometer transformaciones de fondo, no sólo en la política gubernamental y en los modelos de gestión de las instituciones públicas, sino también en la concepción sobre el hombre y el conocimiento como elementos diferenciadores en la nueva economía, para construir entidades eficaces, eficientes, económicas, equitativas, ecológicas y efectivas. Lo anterior impone la necesidad de buscar modelos de gestión alternativos que incorporen nuevas formas para el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento en el sector público.
En este propósito, se requiere una comprensión más completa del Estado, desde una perspectiva sistémica compleja y transdisciplinar, lo cual facilitará la formulación de propuestas novedosas para superar limitaciones en aspectos clave para el desarrollo como la transferencia de tecnología, el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento, entre otras.
En este orden de ideas, el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social, ILPES , señala que:
“El fundamento principal de la GC [gestión del conocimiento] es la incapacidad que poseen las prácticas gerenciales tradicionales (públicas o privadas) para administrar eficientemente el conocimiento tácito y su transformación a explícito, con lo cual se corre el riesgo de perder el principal factor diferenciador y dinamizador en la innovación o en el cambio” (subrayado en el original).
Por otra parte, el Plan Nacional de Formación y Capacitación , señala que es prioritario y urgente mejorar los conocimientos y actualizar las competencias de los servidores públicos, especialmente los requeridos para actuar más efectivamente, detectar nuevas demandas del entorno, tomar decisiones en situaciones complejas y, sobre todo, para formar valores éticos consonantes con los intereses de lo público y una cultura organizacional orientada a resultados y a la mejora continua.
Al parecer las instituciones colombianas poseen una buena calificación de su talento humano, hay, además, generación de conocimiento en el plano individual, pero este no parece impulsar el aprendizaje organizacional, pues, el conocimiento tácito encuentra barreras, tanto estructurales como culturales, para transformarse en conocimiento explícito y amplificarse en espiral desde el nivel individual, al grupal, al organizacional y al interorganizacional.
Por demás, la formación del servidor público en Colombia se hace de manera aislada, esporádica y desarticulada de los propósitos misionales, con escaso apoyo logístico y pedagógico. Los esfuerzos institucionales no van acompañados, por lo general, de la motivación necesaria y suficiente del personal para hacer de estos algo más que meros ejercicios académicos, por lo que, en muchos casos, son una pérdida de tiempo y de recursos.
Por lo que acabamos de esbozar, las entidades oficiales en Colombia deberían explorar la oportunidad estratégica de organizarse en una estructura inteligente, lo cual generaría en ellas una sinergia colosal en los procesos de aprendizaje organizacional e interorganizacional. Según Martínez F. , “una estructura inteligente se compone de un conjunto de cerebros en interacción, con capacidad para producir efectos sinérgicos mediante el manejo de una memoria organizacional acerca de los resultados de sus experiencias, investigación, autoaprendizaje y aprendizaje, administración de información, producción de conocimiento”. De acuerdo con este autor, una estructura de este tipo se compone de grupos de personas con iniciativa, capacidad para pensar, investigar y generar conocimiento nuevo, de tal manera que “a través de una estructura interna estable y simultáneamente dinámica, las organizaciones realizan procesos de mantenimiento y control, con el fin de sacar ventajas de su experiencia, su capacidad de diferenciación y de innovar bienes, servicios y conocimiento”. Para Senge , igualmente, las organizaciones inteligentes son aquellas donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Para el mejoramiento de la gestión pública colombiana, vale la pena explorar dos importantes aportes en el ámbito de la gestión del conocimiento y del aprendizaje organizacional. Comprender muy bien cómo se crea y difunde el conocimiento en nuestras instituciones, es decir, cómo se produce en éstas el proceso de aprendizaje organizacional , puede ser un ejercicio interesante y productivo, toda vez que la comprensión de estos fenómenos puede conllevar a un mejoramiento de los factores que afectan dichos procesos y contribuir a la modernización y la mejora en los servicios que presta el Estado, contribuyendo a construir organizaciones nuevas, con servicios de calidad, administración ágil y accesible, con miras al desarrollo económico y al progreso social.
El primer enfoque es el modelo de creación del conocimiento de Nonaka & Takeuchi , según el cual, el conocimiento y la información se articulan estrictamente, ambos dependen de la situación y se crean dinámicamente durante la interacción social de las personas. Al interactuar en cierto contexto histórico y social las personas comparten información, con la cual construyen un conocimiento social que conforma una realidad, y ésta a su vez, influye en sus juicios, actitudes y comportamientos (Ver gráfico 1),
El escenario básico para la creación del conocimiento contiene dos dimensiones: la epistemológica y la ontológica. La dimensión epistemológica establece la diferencia entre conocimiento tácito y explícito. El tácito es personal y de contexto específico, difícil de comunicar y formalizar. El conocimiento explícito es aquel que puede transmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemático. De acuerdo a este planteamiento, los seres humanos adquieren conocimiento creando y organizando activamente sus propias experiencias, de tal manera que el conocimiento que puede expresarse con el lenguaje convencional representa sólo una parte del conocimiento total. En la dimensión ontológica el conocimiento es creado por los individuos y se amplifica organizacionalmente, en forma de espiral, mediante la red de conocimientos de la organización. Este proceso se lleva a cabo en el interior de una creciente comunidad de interacción, la cual atraviesa niveles y fronteras intra e interorganizacionales.
Este modelo se fundamenta en el supuesto de que el conocimiento humano se crea y se expande a través de la interacción social de conocimiento tácito y conocimiento explícito, mediante cuatro formas de conversión de conocimiento, así: 1. La socialización (de tácito a tácito), que consiste en un proceso de compartir experiencias, crear modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. El individuo puede aprender sin usar el lenguaje, tal como los aprendices aprenden de su maestro mediante la observación, la imitación y la práctica. Compartir las experiencias genera emociones que no da la simple transferencia de información.
2. La exteriorización (de tácito a explícito), expresa el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. La exteriorización se observa típicamente en el proceso de creación de conceptos y es generada por el diálogo o la reflexión colectiva. La exteriorización es la clave para la creación del conocimiento, porque crea conceptos explícitos nuevos a partir del conocimiento tácito.
3. La combinación (de explícito a explícito), es un proceso de mezcla de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. Los individuos intercambian y combinan conocimientos a través de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones telefónicas o redes computarizadas de comunicación. La reconfiguración de la información que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como en bases de datos, por ejemplo), puede conducir a un nuevo conocimiento.
4. La interiorización (de explícito a tácito), está muy relacionada con el “aprender haciendo”. Cuando las experiencias son internalizadas en la base del conocimiento tácito de los individuos a través de la socialización, la exteriorización y la combinación, en la forma de modelos mentales compartidos y know how técnico, se vuelven activos de gran valor para la organización.
El segundo enfoque es un aporte de Yeung y sus colaboradores de la Universidad de Michigan. Estos autores creen que así como las personas aprenden de maneras diferentes, las organizaciones también aprenden con distintos estilos, así:
“Las investigaciones realizadas hasta la fecha, incluida la nuestra , demuestran que las organizaciones abordan el aprendizaje de distintas maneras, sea como exploradoras o explotadoras, como experimentadoras (…) o mediante marcas de referencia (…). Nosotros creemos que existen diversas capacidades para aprender”.
Los estilos de aprendizaje expuestos por estos investigadores son: la experimentación, la adquisición de competencias, el benchmarking o marcas de referencia y las mejoras continuas. Estos cuatro estilos se explican en seguida:
Primer estilo de aprendizaje: la experimentación. Las organizaciones aprenden probando muchas ideas nuevas y adoptando una posición receptiva ante los experimentos con productos y procesos nuevos. Las fuentes primarias de aprendizaje están en sus clientes y empleados (experiencia directa). Logran que la organización aprenda, esencialmente, mediante experimentos controlados, desde el interior y el exterior, en lugar de hacerlo explotando la experiencia de terceros.
Segundo estilo de aprendizaje: la adquisición de competencias. Las organizaciones aprenden apoyando que las personas y los equipos adquieran competencias nuevas. El aprendizaje constituye un aspecto clave de la estrategia del negocio; se centra en la experiencia de terce¬ros y en la exploración de nuevas posibilidades. Algunas estrategias comunes para la adquisición de competencias incluyen comprar com¬petencias por medio del reclutamiento, crearlas por medio de inversiones en actividades de capacitación y desarrollo, tomar prestadas competencias por medio de alianzas estratégicas y contratar trabajos creativos con "centros de ideas", como universidades y firmas de consultoría. El fin es contribuir a que los miembros de la organización adquieran lo último en competencias, con lo que se puede facilitar y acelerar la producción de ideas nuevas y el desarrollo de productos y procesos innovadores.
Tercer estilo de aprendizaje: las marcas de referencia (Benchmarking). Las organizaciones aprenden averiguando como funcionan otros y a partir de ahí tratan de adoptar y de adaptar estos conocimientos para que se usen en sus propias organizaciones. El aprendizaje se deriva de las organizaciones que han logrado excelentes resultados o que han desarrollado las mejores prácticas en procesos específicos. Las compañías que usan las marcas de referencia aprenden básicamente mediante la experiencia de otros y explotan las tecnologías y los pro¬cedimientos que han sido exitosos.
Cuarto estilo de aprendizaje: las mejoras continuas. Las organizaciones aprenden mejorando constantemente lo que se ha hecho antes y dominando cada uno de los pasos, antes de continuar a otros dentro de un proceso. Con frecuencia ponen énfasis en un grado consi¬derable de participación de los empleados (por ejemplo, por medio de círculos de control de calidad, grupos para resolver problemas o equipos de trabajo autodirigidos) para resolver los asuntos identificados por clientes internos y externos. Se trata de organizaciones que recurren al aprendizaje por medio de la experiencia directa, así como a la explotación de los procedimientos existentes.
Según Yeung y sus colaboradores, estos cuatro estilos solo representan tipos ideales. Así como las perso¬nas jamás se ciñen a un solo tipo de personalidad, las compañías rara vez aprenden exclusivamente con un estilo. Por lo general, mezclan los cuatro tipos, pero con diferentes combinaciones y en distintos grados.
De acuerdo a lo expuesto, es factible y deseable mejorar la efectividad del sector público colombiano mediante la creación de una red para la gestión del conocimiento y del aprendizaje institucional. Con este propósito, una red de gestión del conocimiento en Colombia, partiría del mejoramiento del aprendizaje mediante una interacción continua entre funcionarios de diferentes organizaciones estatales, así, por ejemplo: la socialización se puede iniciar con la creación de un campo de interacción, como equipos de trabajo insterinstitucionales, eventos de formación multi-institucionales, y ejercicios de conocimiento y aprendizaje de las mejores prácticas de otras entidades públicas mediante bechmarking, entre otras actividades. Esto permitirá que los miembros del equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. La exteriorización se buscaría a partir de un diálogo o reflexión colectiva, en los que el uso de una metáfora o una analogía apropiadas ayudarían a estos funcionarios a enunciar el conocimiento tácito oculto, que por otros medios resultaría difícil de comunicar. Y el proceso de combinación empezaría con la transferencia de estos conocimientos por medio de las redes de conocimiento existentes al interior de cada una de las instituciones, cristalizándolas en nuevos productos, servicios o sistemas administrativos, u otros. Por último, la interiorización se buscaría a partir del método “aprender haciendo”, facilitando el aprendizaje individual con tutores provenientes de dentro y fuera de las instituciones (Ver gráfico 2).
El conocimiento tácito creado y acumulado en el plano individual puede ser movilizado y amplificado hasta los niveles grupal, organizacional e interorganizacional. De esta manera, la gestión del conocimiento en el sector público, también podría concebirse como un proceso en espiral que parte desde el nivel individual y se desplaza hacia adelante, pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, que puede trascender los límites de la institución.
Esta red requiere una plataforma tecnológica para el acceso a información pertinente en tiempo real, mediante formas modernas de comunicación (correo electrónico, redes informáticas, internet e intranet, telemática, bases de datos, sistemas de información específicos y otros), que anulen la distancia física entre las entidades, una especie de sistema nervioso de la administración pública, que dispondrá de una herramienta altamente potencial: a través de los medios electrónicos las entidades y los funcionarios podrán apoyarse velozmente. El saber hacer en la administración pública se convertirá en una nueva inteligencia . Esto será especialmente útil a los organismos de control que dispondrán de información y conocimiento en tiempo real.
Este centro virtual trasciende los conceptos de redes de apoyo interinstitucional, de alianzas estratégicas para capacitación y de bases de datos o sistemas de información de uso compartido. Para su eficaz funcionamiento se apoyará en una plataforma de sistemas informáticos que permita compartir la información de acuerdo a las disponibilidades y requerimientos; apoyará la formación y desarrollo del conocimiento en las instituciones miembros y buscará generar respuestas novedosas para satisfacer las necesidades e intereses de sus miembros en forma solidaria y auto gestora, teniendo en cuenta que son las relaciones e interacciones sociales las que las que posibilitan el desarrollo de conocimiento colectivo y construyen al hombre en su dimensión social.
Su objeto misional apunta a mejorar la gestión del conocimiento en las entidades del Estado, desarrollando y fortaleciendo sus mecanismos de comunicación, cooperación y gestión, contribuyendo a optimizar el uso de los recursos físicos, tecnológicos y de la información; potenciar el talento existente en las entidades, a través del intercambio, la socialización y la formación avanzada; así mismo, mantendrá un diagnóstico actualizado sobre necesidades, competencias y conocimientos de las diferentes instituciones; desarrollará y adaptará metodologías para el aprendizaje individual y organizacional; y promoverá la investigación, aplicación y difusión del conocimiento científico y técnico, entre otros fines.
En conclusión, las entidades públicas son poseedoras de un know how valioso que no se transfiere entre ellas. Hay en estas entidades un gran conocimiento tácito que no se convierte en explícito, ni se amplifica desde el nivel individual, al grupal, al institucional y al interinstitucional. Es hora de poner al servicio de toda la sociedad colombiana, los saberes que atesoran estas entidades. Pero, ello sólo será posible con la aplicación de modelos de gestión modernos que hagan del ser humano y el conocimiento los pilares fundamentales de su filosofía.
En este propósito, La Red de Gestión del Conocimiento del Sector Público, apoyada en las más modernas tecnologías de comunicación e informática, cumplirá una tarea trascendental en el rescate de las posibilidades de mejoramiento de la gestión estatal, a partir de sus propias fortalezas.
Bibliografía
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YEUNG, Arthur K. et al, 2000. Las capacidades de aprendizaje en la organización. Cómo aprender a generar y difundir ideas con impacto. Oxford University Press.
www.gestiondelconocimiento.com.
GRAFICO 2
viernes, 8 de octubre de 2010
TAYLOR Y FAYOL:LA VIGENCIA DE LOS PRINCIPIOS CLÁSICOS
TAYLOR Y FAYOL:
LA VIGENCIA DE LOS PRINCIPIOS CLÁSICOS
OSCAR FELIPE PARDO RAMOS
Resumen. A partir de los Principios de Administración Científica de Taylor y Administración Industrial y General de Fayol, se han extraído algunos conceptos esenciales, presentando un análisis comparativo de los aportes de ambos en el cual se destacan aquellas diferencias que representan matices propios de cada uno de ellos, y se subrayan las aproximaciones y lugares comunes que contienen sus aportaciones. Así mismo, se exponen algunos ejemplos de cómo la administración actual aprovecha lo esencial de sus ideas administrativas, y cómo las llamadas corrientes modernas del pensamiento administrativo están dando un giro hacia los principios básicos expuestos por estos autores.
Palabras Claves: Organizaciones, Productividad, Administración, Principios básicos, Dirección.
Luego del vigoroso impulso que Frederick Wislow Taylor y Henry Fayol le dieron al arte y a la ciencia de la dirección, en su calidad de pioneros de los sistemas administrativos organizados sobre bases racionales, la administración (el management), ha transitado por los caminos de la modernización y la actualización conceptual, bifurcándose en los siguientes ramales: una corriente llamada mecanicista o economicista, cuyo centro de interés es la eficiencia y la obtención de excedentes económicos, y la otra, llamada humanística, cuya atención se posa en el hombre como sujeto y objeto, al mismo tiempo, de la actividad económica.
Taylor y Fayol, considerados por la historia como los padres de la administración, son ubicados en la primera de estas dos corrientes, y son llamados clásicos. De hecho algunos autores se refieren a esta concepción como tayloriana, aunque sería más justo llamarla taylor-fayoliana. Sin embargo, una verdadera comprensión del legado de ambos, debe provenir de un acercamiento directo a su inmenso y profundo pensamiento, mediante el conocimiento de sus aportes teóricos, “bebiendo” de las fuentes originales, de tal manera que se obtenga una imagen resueltamente más “limpia” y menos “contaminada” de ellos, pues, en la crítica y la apología a ultranza se ha transmitido una imagen difusa y transfigurada de ellos, distante, al parecer, de lo que fueron en realidad.
Bajo esta consideración, y a partir de sus obras Principios de Administración Científica y Administración Industrial y General, se han extraído algunos conceptos esenciales y elaborado estas notas, sin más pretensiones que presentar un análisis comparativo de los aportes de ambos, destacando aquellas diferencias que representan matices propios de cada uno de ellos, y subrayando las aproximaciones y lugares comunes que contienen sus aportaciones. Así mismo, se exponen aquí algunos ejemplos de cómo la administración actual aprovecha lo esencial de sus ideas administrativas, y cómo las llamadas corrientes modernas del pensamiento administrativo están dando un giro hacia los principios básicos expuestos por aquellos, aunque en la mayoría de los casos no lo reconozcan; así se vera que la historia, en muchos casos, les ha dado la razón.
En este orden de ideas, y para una comprensión más clara de los idearios de estos pioneros, conviene mirar, aunque de manera sucinta, el contexto socioeconómico en que vivieron estos autores.
En primer lugar, valga recordar que el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, a principios del siglo pasado, hizo muy compleja la tarea administrativa, situación que exigió un enfoque técnico o de bases racionales que remplazara el empirismo y la improvisación, como era costumbre en ese entonces; por otro lado, el creciente desarrollo industrial propulsado por los avances tecnológicos estableció la necesidad de incrementar la eficiencia y el rendimiento de las organizaciones, así como la necesidad de hacer frente a la competencia creciente y cada vez más dinámica, fueron factores que impulsaron la aparición de los primeros intentos por guiar la gestión de las empresas con una base científica y técnica (Chiavenato: 1999; 46, 47). Y fue este el contexto donde Taylor, especialmente, vivió y realizó sus investigaciones e ideó su sistema de administración. Fayol, de igual manera, vivió una situación similar, aunque menos intensa, en el entorno europeo.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nació en Filadelfia, Estados Unidos, de una familia de cuáqueros de origen inglés. Siendo hijo de un prominente abogado se inició en el estudio de las leyes, pero por problemas de la vista debió abandonar sus estudios, cambiando su interés por el de la producción industrial; se dedicó desde muy joven al oficio de modelista y de mecánico.
Habiendo ingresado como obrero en la Midvale Steel Co., fue sucesivamente: encargado de los torneros, ayudante de sobrestante, sobrestante, mecánico de reparaciones y mantenimiento, jefe de delineantes, y, como estudió hasta obtener el título de ingeniero mecánico, fue ascendiendo hasta que llegó a ser ingeniero jefe. En esta empresa y en este cargo realizaría sus famosas investigaciones, hasta cuando se retiró para ser un consultor industrial de gran renombre. Su principal obsesión, en esa época, fue cómo aplicar la administración científica a la administración de las empresas.
Por su parte, el ingeniero francés Henry Fayol (1841-1925), nació en Constantinopla y murió en París. Perteneció a una familia de la pequeña burguesía, lo que le permitió realizar estudios sin dificultades, primero en el Liceo de Lyon y luego en la Escuela Nacional de Minas en Saint-Ettiene. A los 19 años se tituló como ingeniero de minas siendo contratado para trabajar en las minas de Commentry-Fourchambault o Commanbault, empresa minera donde realizó sus investigaciones y experiencias.
Fayol hizo una larga y productiva carrera en la Commanbault. Luego de seis años como ingeniero de minas, y después de importantes éxitos combatiendo incendios subterráneos, fue nombrado director de minas de esa empresa. En 1872, se le confió también la dirección de otras dos minas: la de carbón de Montvick y la de hierro en Berry. En 1888, tras cuatro años de dificultades financieras en la Commanbault, llegó a la dirección general de la empresa, como encargado de realizar el desmantelamiento de sus actividades. La empresa estaba quebrada, pero Fayol logró una reanimación extraordinaria de la que resultaría una próspera empresa y un gran complejo metalúrgico. Cuando se retiró, en 1918, dejó la empresa con una excelente salud financiera, hazaña atribuida por él mismo a su manera de administrar (Aktouf: 1998; 73).
Taylor y Fayol muestran un substancial contraste en sus vidas y una asombrosa similitud de su pensamiento administrativo. Mientras el primero simboliza el progreso cambiante, característico de los Estados Unidos de esa época, el segundo representa el modelo de vida europeo. Taylor inició estudiando leyes para cambiar más tarde de rumbo y convertirse en ingeniero. Los dos fueron ingenieros que dedicaron gran parte de su vida al estudio del trabajo y de la empresa; aquel, ingeniero mecánico preocupado por incrementar la productividad a través de la eficiencia en el nivel operacional, y este preocupado por incrementar la productividad a través de la forma y la disposición de los componentes de la organización y de sus interrelaciones estructurales (Urwick & Brech: 1984; 37).
Cada uno partió de puntos distintos para llegar a conclusiones bastante similares, a tal punto que a los dos se les considera pertenecientes a una misma escuela, a un mismo enfoque (el clásico) sobre los aspectos básicos de la administración. Taylor utilizó un enfoque de abajo hacia arriba, de la parte hacia el todo, mientras que Fayol usó el método contrario, partió de la administración hacia abajo, del todo hacia las partes (Chiavenato: 1999; 44 y ss).
Para Taylor el objeto de la administración no era otro que el de asegurar la máxima prosperidad tanto para el patrón como para cada uno de sus empleados. Con este propósito enuncia los famosos cuatro principios de la “Administración Científica”: i) creación de una ciencia del trabajo que remplazara el sistema empírico, ii) selección científica del trabajador y su posterior adiestramiento, iii) mantenimiento de relaciones cordiales entre administradores y trabajadores, y iv) división de responsabilidades casi por igual del trabajo y la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores (Taylor: 2003; 39).
Para Fayol todo el mundo tiene necesidad del conocimiento administrativo: en la familia, en los negocios del Estado, las empresas, los individuos, las organizaciones de cualquier tipo; y expone sus 14 principios: división de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, la subordinación de los intereses particulares al interés general, remuneración, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y la unión del personal (Fayol: 2003; 137 138).
Otro aspecto abordado por ambos es el énfasis en las prioridades de la tarea directiva. Mientras Taylor se esforzó en comprender el análisis, la división del trabajo y el trabajo del operario, Fayol enfatizó, fundamentalmente, en la estructura y en el trabajo del administrador. Taylor pretendió hacer una racionalización del trabajo, especialmente en el nivel operario, Fayol, por su parte, enfatizó en las tareas que conciernen a la dirección. La perspectiva de Taylor fue algo así como la ingeniería industrial, la de Fayol fue la gerencia.
Divergen, también, en otro aspecto importante: Fayol dedica varias páginas a comentar el trabajo de Taylor. Para Fayol, Taylor comete un gran error cuando éste aconseja la autoridad funcional, es decir, la autoridad de varios expertos por encima del obrero, así como el abandono del antiguo método, consistente siempre en acudir primero al jefe de equipo. Como se sabe, Fayol había formulado el principio de unidad de mando, el cual pregona que para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe. Fayol creía que desde el mismo momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre un mismo individuo o servicio se experimenta cierto malestar. Fayol no compartía, tampoco, la opinión de Taylor con relación al estricto control del trabajador y, al contrario, defendía la autonomía del trabajo en equipo, especialmente en la selección de miembros y en la escogencia de métodos y herramientas . He aquí, entonces, antecedentes interesantes de la hoy denominada gerencia participativa, en especial de los denominados equipos autodirigidos, cuya paternidad se ha atribuido a nuevos gurús de la administración.
En lo relativo a sus vidas personales y sus personalidades, se señala que Taylor era un ser curioso, paradójico, puntilloso, calculador, obsesivo en sus comportamientos, estricto, que todo lo contaba y medía; que en sus relaciones personales era exigente, de mal genio y neurótico, que lo hacía ver como un ser excéntrico y, a veces, de difícil trato (Kakar en Aktouf: 1970; 45 y ss). Según Cansson (2003, 2) Taylor no fue ningún genio, pero fue un hombre de una inmensa voluntad, que tenía la persistencia más obstinada que haya tenido ninguna persona en el mundo; de igual manera, señala que era un hombre de acción, no un pensador original, pobre orador, con poca imaginación y tacto, pero, era sencillo y directo. No obstante, otros autores reseñan que él fue un hombre amable, pensador y humano (Urwick & Brech: 1984; 28).
En cuanto a la personalidad de Henry Fayol, contrariamente a la de Taylor, no presenta ningún relieve particular destacado por sus biógrafos, salvo el de su inteligencia, lucidez y sagacidad. Según Gray (Kakar en Aktouf: 1970; 74) Fayol era muy joven de espíritu, simpático, atractivo, bueno y risueño.
Si bien son interesantes las divergencias entre ellos, resultan no sólo asombrosas sino atractivas sus no pocas coincidencias en lo ideológico y en lo fundamental de su pensamiento. En realidad cada uno hace aportes distintos, pero que resultan mutuamente complementarios, por ejemplo, los enfoques utilizados en sus análisis en direcciones opuestas, para llegar casi a las mismas conclusiones.
Los dos se interesaron inicialmente por problemas prácticos. Taylor experimentó con el acero, la técnica de cortar metales y las correas de transmisión. Los inicios de Fayol dan cuenta de investigaciones en transmisiones, armazones, sumersiones, la estructura geológica del campo de carbón de Commentry y los incendios subterráneos (Aktouf: 1998; 73); y en una edad más madura, se entusiasmaron ambos con la idea de aplicar la ciencia a la administración.
En lo esencial se observa que la bondad de la especialización y la división del trabajo ocupan un sitio central en los sistemas de ambos. Taylor se preocupó por la especialización de las tareas, especialmente por la división de éstas en una serie de actividades, con el fin de eliminar los movimientos innecesarios y el tiempo ocioso; Fayol especializó la estructura en seis funciones básicas y estableció claras diferencias entre el trabajo del administrador y el de las otras funciones básicas de la empresa, es decir, estableció la diferenciación horizontal y vertical. Ambos creyeron que esta división del trabajo ayudaría a mejorar la eficiencia y los rendimientos de las empresas.
Es de verdad sorprendente el grado de complementación que se presenta en los trabajos de ambos, el uno estudiando el trabajo y el trabajador, y el otro, estudiando la empresa y el gerente; Taylor reclama obediencia del trabajador, Fayol declara la primacía de las intenciones y acciones del administrador.
Llama también la atención como la racionalidad del sistema propuesto por Taylor fue complementado por las fases del proceso administrativo de Fayol. En este sentido, los dos plantearon modelos de racionalidad administrativa que debían ofrecer como resultado un mayor rendimiento y la eliminación del desperdicio y de todas aquellas situaciones que representan pérdidas para las empresas. La práctica de sus principios por parte de ellos mismos, cada quien en su propio contexto, le demostró al mundo que la administración era un arma poderosa para mejorar las ganancias de las empresas, y más que esto para mejorar la prosperidad y el nivel de vida del ser humano.
Tanto Fayol como Taylor compartían un sentimiento de confrontación entre trabajadores y empleadores, para ellos esta confrontación era una realidad, la que asumían como natural, pero que, sin embargo, debía neutralizarse mediante la búsqueda permanente de cooperación y colaboración entre los trabajadores y la administración y entre ellos mismos. En efecto, ambos plantearon la importancia del trabajo en equipo como una forma de potenciar los resultados de la empresa.
Con relación al orden que debe existir en la empresa a ninguno de los dos le queda duda de que el hombre correcto debe estar en el lugar correcto. Taylor se preocupa porque exista una selección científica de las personas de acuerdo a las características del cargo; Fayol habla de que cada trabajador debe estar en el lugar adecuado para que sea más productivo.
Una mención especial merece el deseo manifiesto de mejoramiento del bienestar de los trabajadores, Taylor creyó sinceramente que era necesario mejorar las condiciones de vida de los trabajadores, especialmente a través de una mejor paga, la cual podría basarse en la productividad del trabajador. Fayol, probablemente influenciado por la visión sansimoniana de su formación, creyó en el deber de eliminar las carencias materiales de los trabajadores. Y mucho antes de que surgieran movimientos reivindicativos de la fuerza laboral, planteados por los grandes sindicatos, en especial de Estados Unidos en los años 30, ya ellos pregonaban la importancia de compartir los frutos de la empresa.
Otro aspecto que no pasa desapercibido es la oposición que ellos realizan en defensa de los ingenieros-organizadores en contra de los administradores-financistas. Esto se trataba simplemente de plantear que la administración de las empresas debía darse a los managers, quienes serían, a la hora de la verdad, los que encontrarían la mejor manera de administrar la empresa.
Por último, vale recordar que así como comparten el reconocimiento universal por sus aportes a la dirección de las empresas, también comparten los dardos de la crítica, la cual señala en sus líneas gruesas la concepción mecánica de la empresa, la superespecialización del trabajo, el enfoque incompleto de la organización, más parecido a un sistema cerrado sin relación con su entorno y la ausencia de comprobación científica y de experimentación apropiada, entre otros aspectos. Se dice, además, que este enfoque, hoy en día, puede traer serios inconvenientes al crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias; que puede dar lugar a una burocracia sin límites; que puede tener consecuencias no previstas e indeseables; y que puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente de aquellos en los niveles más bajos de la escala jerárquica .
En este sentido Morgan (1998, 27 y 28) señala:
“ Un conjunto de problemas relativos a las consecuencias humanas, la organización formulada mecánicamente tiende a limitar el desarrollo de la capacidad humana, moldeando al hombre como un complemento de los requerimiento de la organización mecanicista en lugar de estructurar la organización de acuerdo con sus fuerzas y potencialidad. Ambos, empleados y empresas, pierden su disposición, los empleados pierden la oportunidad del enriquecimiento personal, gastando muchas horas del día en su trabajo que ni se valora ni se satisface; las organizaciones pierden la contribución inteligente y creativa de muchos trabajadores que serían capaces de hacer si se les da las debidas oportunidades”.
El retorno a lo fundamental
Es mucho lo que el mundo debe a estos dos pioneros. Ellos sembraron la semilla de la economía de la empresa. A partir de allí, en su recorrido hacia las concepciones actuales de la ciencia de la dirección, el cuerpo básico de conocimientos se ha ido enriqueciendo (y no pocas veces contaminando) con nuevos aportes de reconocidos autores, no sólo de los Estados Unidos sino de todo el orbe. Muchos de estos merecen un debido reconocimiento, bien porque reforzaron las ideas de Taylor o Fayol, o porque al distanciarse de ellos han develado una perspectiva diferente de la empresa y su administración. No obstante, a partir de los trabajos de estos pioneros, son muchos los que han pretendido mostrar cosas nuevas en la administración, cuando sólo se trata de “vestido nuevo” para las teorías clásicas.
La influencia de Taylor en el mundo del trabajo ha sido extraordinaria, sus enseñanzas han permitido el crecimiento de la productividad y la eficiencia hasta niveles admirables, aunque en muchos casos el crecimiento de estas variables se ha logrado con el aporte de un gran esfuerzo humano, no exento, muchas veces, de injusta explotación; la moderna gestión de personal aplica, aún hoy, métodos de selección científica de los trabajadores, técnicas de análisis ocupacional y de remuneración por productividad, basados en las ideas de Taylor; así mismo, la ingeniería industrial ha partido de las ideas de Taylor para el diseño y aplicación de estudios de tiempos y movimientos, así como para perfeccionar procesos de mecanización. En el mismo sentido, sus aportes han superado las barreras ideológicas al ser aplicados tanto en los países socialistas como capitalistas. Al respecto Martínez Fajardo: 2002; 82, y 83) señala:
“En la Unión Soviética, Lenin tradujo y divulgó la obra de Taylor con fines socialistas para buscar elevar la productividad de los recursos en diferentes sectores, por ejemplo en el de la construcción de viviendas familiares. Inicialmente (1913) afirmó que la administración científica era un instrumento de explotación del obrero y que consistía en ‘estrujarle al obrero tres veces más el trabajo en el transcurso de la jornada laboral… se dilapidan despiadadamente todas sus energías, se absorbe con triplicada rapidez cada gota de energía nerviosa y muscular del esclavo asalariado. Que se morirá antes? … Hay muchos esperando a la puerta de la fábrica’. No obstante cinco años más tarde Lenin resaltaba la importancia del sistema de administración de Taylor como ‘factor para mejorar la productividad en la URSS’: ‘La República Soviética debe adoptar el valioso y científico avance técnico en este campo. La posibilidad del socialismo estaría determinada por nuestro éxito en combinar la dirección soviética y la organización social de la administración con las últimas medidas progresistas del capitalismo. Nosotros debemos introducir en Rusia el estudio y la enseñanza del nuevo sistema Taylorista y su prueba y adaptación sistemática’
A Taylor se debe mucho de lo que las nuevas tendencias reclaman: sus advertencias contra la búsqueda de la cantidad en menoscabo de la calidad, su preocupación por el progreso y bienestar del obrero, su recomendación de compartir los beneficios obtenidos por la empresa, su respeto por el trabajador, sus consideraciones éticas sobre los administradores y trabajadores, su creencia en el trabajo de equipos, dirigentes y dirigidos, entre otros aportes.
En este mismo sentido, Fayol demuestra una sorprendente modernidad, como por ejemplo, sus advertencias contra el exceso de especialización y la organización del trabajo en detalle, el carácter variado y cambiante de las situaciones, sus llamados a motivar mediante la iniciativa, la claridad de las comunicaciones, la importancia del trabajo en equipos, y otros.
La moderna teoría sobre organizaciones se basa, en gran medida, en los trabajos de Fayol, y siempre que se hable de estructura, de especialización funcional y del trabajo gerencial, la referencia obligada a este autor permitirá concluir los contrastes y avances de la teoría administrativa. Sin embargo, su mayor aporte es quizá haber concebido la racionalidad de la acción administrativa mediante el proceso administrativo, cuyo estado actual es casi igual a como lo concibió este autor.
Sobre la vigencia del sistema mecanicista, señala Morgan (1998, 24):
“Algunas organizaciones han tenido un éxito espectacular empleando el modelo mecanicista, porque las condiciones son óptimas. Tomemos, por ejemplo, la cadena de hamburguesas Mc Donald’s que tiene establecida una sólida reputación por su excelente servicio en la industria de alimentos rápidos. La firma tiene mecanizados todos sus productos, registrados en todos sus establecimientos repartidos por todo el mundo, donde cada uno produce un producto uniforme; la firma sirve cuidadosamente un conjunto de productos de una forma regular y constante, con toda la exactitud que puede dar la ‘ciencia de la hamburguesa’ (la firma en la actualidad tiene su propia ‘Hamburguer University’) para enseñar esta ciencia a sus directivos y mandos; tiene un manual de operaciones detallado para guía de los establecimientos en las tareas diarias del sistema Mc Donald’s…”
“Muchas organizaciones que trabajan bajo concesiones o licencias emplean las fórmulas de Taylor con gran resultado centralizando el diseño de los productos o servicios y descentralizando la implantación de un alto grado de control”.
“El empleo de métodos científicos para determinar el trabajo a realizar, los manuales que normalizan y codifican la tarea en un minucioso detalle, la selección del personal y los planes de instrucción, y la evaluación de trabajos normalmente componen la receta del éxito. Hospitales, mantenimiento de aviones, oficinas financieras, firmas transportistas y otras organizaciones donde la precisión, la seguridad y la claridad sean las premisas, son lugares aptos para implantar las fórmulas mecanicistas del éxito, por lo menos, en algunos aspectos de sus operaciones”.
En conclusión, como teóricos, Taylor Y Fayol, tuvieron más coincidencias que divergencias. Los dos creyeron en lo mismo, Taylor se esforzó por hacer de la administración una ciencia, Fayol, a su vez, propugnó por la creación de la doctrina administrativa, por ello, el mundo les debe a ambos la existencia del arte y la ciencia de la administración. Realmente mucho del progreso de las empresas del mundo se debe al impulso que les dio la aplicación de sus principios. Como pioneros abrieron el camino para que otros construyeran las herramientas del progreso con base en la administración. Sus obras son aún pilares que sostienen la ciencia de la administración, aunque los hayan criticado, transfigurado, plagiado, pero, jamás desconocido. Taylor y Fayol reclaman justicia, pues, como dice Aktouf, los empresarios, administradores y teóricos de la administración sólo conservaron de ellos lo que cuadraba con su ideología de rentabilismo unilateral.
Bibliografía
AKTOUF, Omar. 1998. La Administración: Entre Tradición y Renovación. Gaetan Morin Editeur. Universidad del Valle. 2ª edición en español.
CHIAVENATO, Idalberto. 1999. Introducción a la Teoría General de la Administración. 5ª Edición. Mc Graw Hill.
DÁVILA, Carlos L. 1997. Teorías organizacionales y Administración. Mc Graw Hill.
FAYOL, Henry. 2003. Administración Industrial y General. Edigrama Ltda.
KAKAR, S. 1970. Frederick Taylor: A Study in Personality and Innovation. Cambridge, Massachusetts. MIT Pres.
MODERN HISTORY SOURCEBOOK. Frederick W. Taylor: The Principles of Scientific Management, 1911. www.fordham.edu/halsall.fecha de consulta 25-08-2006
MORGAN, Gareth. 1998. Imágenes de la Organización. Coedición Alfaomega – Ra-Ma.
TAYLOR, F.W. 2003. Principios de la Administración Científica. Edigrama Ltda.
URWICK, L. & BRECH, E. F. L. 1984. La Historia del Management. Ediciones Orbis, S. A.
CANSSON, Herbert N. 2003. Prólogo a la publicación conjunta de principios de Administración Científica y Administración Industrial y General, pags. 6 y ss. Edigrama.
LA VIGENCIA DE LOS PRINCIPIOS CLÁSICOS
OSCAR FELIPE PARDO RAMOS
Resumen. A partir de los Principios de Administración Científica de Taylor y Administración Industrial y General de Fayol, se han extraído algunos conceptos esenciales, presentando un análisis comparativo de los aportes de ambos en el cual se destacan aquellas diferencias que representan matices propios de cada uno de ellos, y se subrayan las aproximaciones y lugares comunes que contienen sus aportaciones. Así mismo, se exponen algunos ejemplos de cómo la administración actual aprovecha lo esencial de sus ideas administrativas, y cómo las llamadas corrientes modernas del pensamiento administrativo están dando un giro hacia los principios básicos expuestos por estos autores.
Palabras Claves: Organizaciones, Productividad, Administración, Principios básicos, Dirección.
Luego del vigoroso impulso que Frederick Wislow Taylor y Henry Fayol le dieron al arte y a la ciencia de la dirección, en su calidad de pioneros de los sistemas administrativos organizados sobre bases racionales, la administración (el management), ha transitado por los caminos de la modernización y la actualización conceptual, bifurcándose en los siguientes ramales: una corriente llamada mecanicista o economicista, cuyo centro de interés es la eficiencia y la obtención de excedentes económicos, y la otra, llamada humanística, cuya atención se posa en el hombre como sujeto y objeto, al mismo tiempo, de la actividad económica.
Taylor y Fayol, considerados por la historia como los padres de la administración, son ubicados en la primera de estas dos corrientes, y son llamados clásicos. De hecho algunos autores se refieren a esta concepción como tayloriana, aunque sería más justo llamarla taylor-fayoliana. Sin embargo, una verdadera comprensión del legado de ambos, debe provenir de un acercamiento directo a su inmenso y profundo pensamiento, mediante el conocimiento de sus aportes teóricos, “bebiendo” de las fuentes originales, de tal manera que se obtenga una imagen resueltamente más “limpia” y menos “contaminada” de ellos, pues, en la crítica y la apología a ultranza se ha transmitido una imagen difusa y transfigurada de ellos, distante, al parecer, de lo que fueron en realidad.
Bajo esta consideración, y a partir de sus obras Principios de Administración Científica y Administración Industrial y General, se han extraído algunos conceptos esenciales y elaborado estas notas, sin más pretensiones que presentar un análisis comparativo de los aportes de ambos, destacando aquellas diferencias que representan matices propios de cada uno de ellos, y subrayando las aproximaciones y lugares comunes que contienen sus aportaciones. Así mismo, se exponen aquí algunos ejemplos de cómo la administración actual aprovecha lo esencial de sus ideas administrativas, y cómo las llamadas corrientes modernas del pensamiento administrativo están dando un giro hacia los principios básicos expuestos por aquellos, aunque en la mayoría de los casos no lo reconozcan; así se vera que la historia, en muchos casos, les ha dado la razón.
En este orden de ideas, y para una comprensión más clara de los idearios de estos pioneros, conviene mirar, aunque de manera sucinta, el contexto socioeconómico en que vivieron estos autores.
En primer lugar, valga recordar que el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, a principios del siglo pasado, hizo muy compleja la tarea administrativa, situación que exigió un enfoque técnico o de bases racionales que remplazara el empirismo y la improvisación, como era costumbre en ese entonces; por otro lado, el creciente desarrollo industrial propulsado por los avances tecnológicos estableció la necesidad de incrementar la eficiencia y el rendimiento de las organizaciones, así como la necesidad de hacer frente a la competencia creciente y cada vez más dinámica, fueron factores que impulsaron la aparición de los primeros intentos por guiar la gestión de las empresas con una base científica y técnica (Chiavenato: 1999; 46, 47). Y fue este el contexto donde Taylor, especialmente, vivió y realizó sus investigaciones e ideó su sistema de administración. Fayol, de igual manera, vivió una situación similar, aunque menos intensa, en el entorno europeo.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nació en Filadelfia, Estados Unidos, de una familia de cuáqueros de origen inglés. Siendo hijo de un prominente abogado se inició en el estudio de las leyes, pero por problemas de la vista debió abandonar sus estudios, cambiando su interés por el de la producción industrial; se dedicó desde muy joven al oficio de modelista y de mecánico.
Habiendo ingresado como obrero en la Midvale Steel Co., fue sucesivamente: encargado de los torneros, ayudante de sobrestante, sobrestante, mecánico de reparaciones y mantenimiento, jefe de delineantes, y, como estudió hasta obtener el título de ingeniero mecánico, fue ascendiendo hasta que llegó a ser ingeniero jefe. En esta empresa y en este cargo realizaría sus famosas investigaciones, hasta cuando se retiró para ser un consultor industrial de gran renombre. Su principal obsesión, en esa época, fue cómo aplicar la administración científica a la administración de las empresas.
Por su parte, el ingeniero francés Henry Fayol (1841-1925), nació en Constantinopla y murió en París. Perteneció a una familia de la pequeña burguesía, lo que le permitió realizar estudios sin dificultades, primero en el Liceo de Lyon y luego en la Escuela Nacional de Minas en Saint-Ettiene. A los 19 años se tituló como ingeniero de minas siendo contratado para trabajar en las minas de Commentry-Fourchambault o Commanbault, empresa minera donde realizó sus investigaciones y experiencias.
Fayol hizo una larga y productiva carrera en la Commanbault. Luego de seis años como ingeniero de minas, y después de importantes éxitos combatiendo incendios subterráneos, fue nombrado director de minas de esa empresa. En 1872, se le confió también la dirección de otras dos minas: la de carbón de Montvick y la de hierro en Berry. En 1888, tras cuatro años de dificultades financieras en la Commanbault, llegó a la dirección general de la empresa, como encargado de realizar el desmantelamiento de sus actividades. La empresa estaba quebrada, pero Fayol logró una reanimación extraordinaria de la que resultaría una próspera empresa y un gran complejo metalúrgico. Cuando se retiró, en 1918, dejó la empresa con una excelente salud financiera, hazaña atribuida por él mismo a su manera de administrar (Aktouf: 1998; 73).
Taylor y Fayol muestran un substancial contraste en sus vidas y una asombrosa similitud de su pensamiento administrativo. Mientras el primero simboliza el progreso cambiante, característico de los Estados Unidos de esa época, el segundo representa el modelo de vida europeo. Taylor inició estudiando leyes para cambiar más tarde de rumbo y convertirse en ingeniero. Los dos fueron ingenieros que dedicaron gran parte de su vida al estudio del trabajo y de la empresa; aquel, ingeniero mecánico preocupado por incrementar la productividad a través de la eficiencia en el nivel operacional, y este preocupado por incrementar la productividad a través de la forma y la disposición de los componentes de la organización y de sus interrelaciones estructurales (Urwick & Brech: 1984; 37).
Cada uno partió de puntos distintos para llegar a conclusiones bastante similares, a tal punto que a los dos se les considera pertenecientes a una misma escuela, a un mismo enfoque (el clásico) sobre los aspectos básicos de la administración. Taylor utilizó un enfoque de abajo hacia arriba, de la parte hacia el todo, mientras que Fayol usó el método contrario, partió de la administración hacia abajo, del todo hacia las partes (Chiavenato: 1999; 44 y ss).
Para Taylor el objeto de la administración no era otro que el de asegurar la máxima prosperidad tanto para el patrón como para cada uno de sus empleados. Con este propósito enuncia los famosos cuatro principios de la “Administración Científica”: i) creación de una ciencia del trabajo que remplazara el sistema empírico, ii) selección científica del trabajador y su posterior adiestramiento, iii) mantenimiento de relaciones cordiales entre administradores y trabajadores, y iv) división de responsabilidades casi por igual del trabajo y la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores (Taylor: 2003; 39).
Para Fayol todo el mundo tiene necesidad del conocimiento administrativo: en la familia, en los negocios del Estado, las empresas, los individuos, las organizaciones de cualquier tipo; y expone sus 14 principios: división de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, la subordinación de los intereses particulares al interés general, remuneración, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y la unión del personal (Fayol: 2003; 137 138).
Otro aspecto abordado por ambos es el énfasis en las prioridades de la tarea directiva. Mientras Taylor se esforzó en comprender el análisis, la división del trabajo y el trabajo del operario, Fayol enfatizó, fundamentalmente, en la estructura y en el trabajo del administrador. Taylor pretendió hacer una racionalización del trabajo, especialmente en el nivel operario, Fayol, por su parte, enfatizó en las tareas que conciernen a la dirección. La perspectiva de Taylor fue algo así como la ingeniería industrial, la de Fayol fue la gerencia.
Divergen, también, en otro aspecto importante: Fayol dedica varias páginas a comentar el trabajo de Taylor. Para Fayol, Taylor comete un gran error cuando éste aconseja la autoridad funcional, es decir, la autoridad de varios expertos por encima del obrero, así como el abandono del antiguo método, consistente siempre en acudir primero al jefe de equipo. Como se sabe, Fayol había formulado el principio de unidad de mando, el cual pregona que para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe. Fayol creía que desde el mismo momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre un mismo individuo o servicio se experimenta cierto malestar. Fayol no compartía, tampoco, la opinión de Taylor con relación al estricto control del trabajador y, al contrario, defendía la autonomía del trabajo en equipo, especialmente en la selección de miembros y en la escogencia de métodos y herramientas . He aquí, entonces, antecedentes interesantes de la hoy denominada gerencia participativa, en especial de los denominados equipos autodirigidos, cuya paternidad se ha atribuido a nuevos gurús de la administración.
En lo relativo a sus vidas personales y sus personalidades, se señala que Taylor era un ser curioso, paradójico, puntilloso, calculador, obsesivo en sus comportamientos, estricto, que todo lo contaba y medía; que en sus relaciones personales era exigente, de mal genio y neurótico, que lo hacía ver como un ser excéntrico y, a veces, de difícil trato (Kakar en Aktouf: 1970; 45 y ss). Según Cansson (2003, 2) Taylor no fue ningún genio, pero fue un hombre de una inmensa voluntad, que tenía la persistencia más obstinada que haya tenido ninguna persona en el mundo; de igual manera, señala que era un hombre de acción, no un pensador original, pobre orador, con poca imaginación y tacto, pero, era sencillo y directo. No obstante, otros autores reseñan que él fue un hombre amable, pensador y humano (Urwick & Brech: 1984; 28).
En cuanto a la personalidad de Henry Fayol, contrariamente a la de Taylor, no presenta ningún relieve particular destacado por sus biógrafos, salvo el de su inteligencia, lucidez y sagacidad. Según Gray (Kakar en Aktouf: 1970; 74) Fayol era muy joven de espíritu, simpático, atractivo, bueno y risueño.
Si bien son interesantes las divergencias entre ellos, resultan no sólo asombrosas sino atractivas sus no pocas coincidencias en lo ideológico y en lo fundamental de su pensamiento. En realidad cada uno hace aportes distintos, pero que resultan mutuamente complementarios, por ejemplo, los enfoques utilizados en sus análisis en direcciones opuestas, para llegar casi a las mismas conclusiones.
Los dos se interesaron inicialmente por problemas prácticos. Taylor experimentó con el acero, la técnica de cortar metales y las correas de transmisión. Los inicios de Fayol dan cuenta de investigaciones en transmisiones, armazones, sumersiones, la estructura geológica del campo de carbón de Commentry y los incendios subterráneos (Aktouf: 1998; 73); y en una edad más madura, se entusiasmaron ambos con la idea de aplicar la ciencia a la administración.
En lo esencial se observa que la bondad de la especialización y la división del trabajo ocupan un sitio central en los sistemas de ambos. Taylor se preocupó por la especialización de las tareas, especialmente por la división de éstas en una serie de actividades, con el fin de eliminar los movimientos innecesarios y el tiempo ocioso; Fayol especializó la estructura en seis funciones básicas y estableció claras diferencias entre el trabajo del administrador y el de las otras funciones básicas de la empresa, es decir, estableció la diferenciación horizontal y vertical. Ambos creyeron que esta división del trabajo ayudaría a mejorar la eficiencia y los rendimientos de las empresas.
Es de verdad sorprendente el grado de complementación que se presenta en los trabajos de ambos, el uno estudiando el trabajo y el trabajador, y el otro, estudiando la empresa y el gerente; Taylor reclama obediencia del trabajador, Fayol declara la primacía de las intenciones y acciones del administrador.
Llama también la atención como la racionalidad del sistema propuesto por Taylor fue complementado por las fases del proceso administrativo de Fayol. En este sentido, los dos plantearon modelos de racionalidad administrativa que debían ofrecer como resultado un mayor rendimiento y la eliminación del desperdicio y de todas aquellas situaciones que representan pérdidas para las empresas. La práctica de sus principios por parte de ellos mismos, cada quien en su propio contexto, le demostró al mundo que la administración era un arma poderosa para mejorar las ganancias de las empresas, y más que esto para mejorar la prosperidad y el nivel de vida del ser humano.
Tanto Fayol como Taylor compartían un sentimiento de confrontación entre trabajadores y empleadores, para ellos esta confrontación era una realidad, la que asumían como natural, pero que, sin embargo, debía neutralizarse mediante la búsqueda permanente de cooperación y colaboración entre los trabajadores y la administración y entre ellos mismos. En efecto, ambos plantearon la importancia del trabajo en equipo como una forma de potenciar los resultados de la empresa.
Con relación al orden que debe existir en la empresa a ninguno de los dos le queda duda de que el hombre correcto debe estar en el lugar correcto. Taylor se preocupa porque exista una selección científica de las personas de acuerdo a las características del cargo; Fayol habla de que cada trabajador debe estar en el lugar adecuado para que sea más productivo.
Una mención especial merece el deseo manifiesto de mejoramiento del bienestar de los trabajadores, Taylor creyó sinceramente que era necesario mejorar las condiciones de vida de los trabajadores, especialmente a través de una mejor paga, la cual podría basarse en la productividad del trabajador. Fayol, probablemente influenciado por la visión sansimoniana de su formación, creyó en el deber de eliminar las carencias materiales de los trabajadores. Y mucho antes de que surgieran movimientos reivindicativos de la fuerza laboral, planteados por los grandes sindicatos, en especial de Estados Unidos en los años 30, ya ellos pregonaban la importancia de compartir los frutos de la empresa.
Otro aspecto que no pasa desapercibido es la oposición que ellos realizan en defensa de los ingenieros-organizadores en contra de los administradores-financistas. Esto se trataba simplemente de plantear que la administración de las empresas debía darse a los managers, quienes serían, a la hora de la verdad, los que encontrarían la mejor manera de administrar la empresa.
Por último, vale recordar que así como comparten el reconocimiento universal por sus aportes a la dirección de las empresas, también comparten los dardos de la crítica, la cual señala en sus líneas gruesas la concepción mecánica de la empresa, la superespecialización del trabajo, el enfoque incompleto de la organización, más parecido a un sistema cerrado sin relación con su entorno y la ausencia de comprobación científica y de experimentación apropiada, entre otros aspectos. Se dice, además, que este enfoque, hoy en día, puede traer serios inconvenientes al crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias; que puede dar lugar a una burocracia sin límites; que puede tener consecuencias no previstas e indeseables; y que puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente de aquellos en los niveles más bajos de la escala jerárquica .
En este sentido Morgan (1998, 27 y 28) señala:
“ Un conjunto de problemas relativos a las consecuencias humanas, la organización formulada mecánicamente tiende a limitar el desarrollo de la capacidad humana, moldeando al hombre como un complemento de los requerimiento de la organización mecanicista en lugar de estructurar la organización de acuerdo con sus fuerzas y potencialidad. Ambos, empleados y empresas, pierden su disposición, los empleados pierden la oportunidad del enriquecimiento personal, gastando muchas horas del día en su trabajo que ni se valora ni se satisface; las organizaciones pierden la contribución inteligente y creativa de muchos trabajadores que serían capaces de hacer si se les da las debidas oportunidades”.
El retorno a lo fundamental
Es mucho lo que el mundo debe a estos dos pioneros. Ellos sembraron la semilla de la economía de la empresa. A partir de allí, en su recorrido hacia las concepciones actuales de la ciencia de la dirección, el cuerpo básico de conocimientos se ha ido enriqueciendo (y no pocas veces contaminando) con nuevos aportes de reconocidos autores, no sólo de los Estados Unidos sino de todo el orbe. Muchos de estos merecen un debido reconocimiento, bien porque reforzaron las ideas de Taylor o Fayol, o porque al distanciarse de ellos han develado una perspectiva diferente de la empresa y su administración. No obstante, a partir de los trabajos de estos pioneros, son muchos los que han pretendido mostrar cosas nuevas en la administración, cuando sólo se trata de “vestido nuevo” para las teorías clásicas.
La influencia de Taylor en el mundo del trabajo ha sido extraordinaria, sus enseñanzas han permitido el crecimiento de la productividad y la eficiencia hasta niveles admirables, aunque en muchos casos el crecimiento de estas variables se ha logrado con el aporte de un gran esfuerzo humano, no exento, muchas veces, de injusta explotación; la moderna gestión de personal aplica, aún hoy, métodos de selección científica de los trabajadores, técnicas de análisis ocupacional y de remuneración por productividad, basados en las ideas de Taylor; así mismo, la ingeniería industrial ha partido de las ideas de Taylor para el diseño y aplicación de estudios de tiempos y movimientos, así como para perfeccionar procesos de mecanización. En el mismo sentido, sus aportes han superado las barreras ideológicas al ser aplicados tanto en los países socialistas como capitalistas. Al respecto Martínez Fajardo: 2002; 82, y 83) señala:
“En la Unión Soviética, Lenin tradujo y divulgó la obra de Taylor con fines socialistas para buscar elevar la productividad de los recursos en diferentes sectores, por ejemplo en el de la construcción de viviendas familiares. Inicialmente (1913) afirmó que la administración científica era un instrumento de explotación del obrero y que consistía en ‘estrujarle al obrero tres veces más el trabajo en el transcurso de la jornada laboral… se dilapidan despiadadamente todas sus energías, se absorbe con triplicada rapidez cada gota de energía nerviosa y muscular del esclavo asalariado. Que se morirá antes? … Hay muchos esperando a la puerta de la fábrica’. No obstante cinco años más tarde Lenin resaltaba la importancia del sistema de administración de Taylor como ‘factor para mejorar la productividad en la URSS’: ‘La República Soviética debe adoptar el valioso y científico avance técnico en este campo. La posibilidad del socialismo estaría determinada por nuestro éxito en combinar la dirección soviética y la organización social de la administración con las últimas medidas progresistas del capitalismo. Nosotros debemos introducir en Rusia el estudio y la enseñanza del nuevo sistema Taylorista y su prueba y adaptación sistemática’
A Taylor se debe mucho de lo que las nuevas tendencias reclaman: sus advertencias contra la búsqueda de la cantidad en menoscabo de la calidad, su preocupación por el progreso y bienestar del obrero, su recomendación de compartir los beneficios obtenidos por la empresa, su respeto por el trabajador, sus consideraciones éticas sobre los administradores y trabajadores, su creencia en el trabajo de equipos, dirigentes y dirigidos, entre otros aportes.
En este mismo sentido, Fayol demuestra una sorprendente modernidad, como por ejemplo, sus advertencias contra el exceso de especialización y la organización del trabajo en detalle, el carácter variado y cambiante de las situaciones, sus llamados a motivar mediante la iniciativa, la claridad de las comunicaciones, la importancia del trabajo en equipos, y otros.
La moderna teoría sobre organizaciones se basa, en gran medida, en los trabajos de Fayol, y siempre que se hable de estructura, de especialización funcional y del trabajo gerencial, la referencia obligada a este autor permitirá concluir los contrastes y avances de la teoría administrativa. Sin embargo, su mayor aporte es quizá haber concebido la racionalidad de la acción administrativa mediante el proceso administrativo, cuyo estado actual es casi igual a como lo concibió este autor.
Sobre la vigencia del sistema mecanicista, señala Morgan (1998, 24):
“Algunas organizaciones han tenido un éxito espectacular empleando el modelo mecanicista, porque las condiciones son óptimas. Tomemos, por ejemplo, la cadena de hamburguesas Mc Donald’s que tiene establecida una sólida reputación por su excelente servicio en la industria de alimentos rápidos. La firma tiene mecanizados todos sus productos, registrados en todos sus establecimientos repartidos por todo el mundo, donde cada uno produce un producto uniforme; la firma sirve cuidadosamente un conjunto de productos de una forma regular y constante, con toda la exactitud que puede dar la ‘ciencia de la hamburguesa’ (la firma en la actualidad tiene su propia ‘Hamburguer University’) para enseñar esta ciencia a sus directivos y mandos; tiene un manual de operaciones detallado para guía de los establecimientos en las tareas diarias del sistema Mc Donald’s…”
“Muchas organizaciones que trabajan bajo concesiones o licencias emplean las fórmulas de Taylor con gran resultado centralizando el diseño de los productos o servicios y descentralizando la implantación de un alto grado de control”.
“El empleo de métodos científicos para determinar el trabajo a realizar, los manuales que normalizan y codifican la tarea en un minucioso detalle, la selección del personal y los planes de instrucción, y la evaluación de trabajos normalmente componen la receta del éxito. Hospitales, mantenimiento de aviones, oficinas financieras, firmas transportistas y otras organizaciones donde la precisión, la seguridad y la claridad sean las premisas, son lugares aptos para implantar las fórmulas mecanicistas del éxito, por lo menos, en algunos aspectos de sus operaciones”.
En conclusión, como teóricos, Taylor Y Fayol, tuvieron más coincidencias que divergencias. Los dos creyeron en lo mismo, Taylor se esforzó por hacer de la administración una ciencia, Fayol, a su vez, propugnó por la creación de la doctrina administrativa, por ello, el mundo les debe a ambos la existencia del arte y la ciencia de la administración. Realmente mucho del progreso de las empresas del mundo se debe al impulso que les dio la aplicación de sus principios. Como pioneros abrieron el camino para que otros construyeran las herramientas del progreso con base en la administración. Sus obras son aún pilares que sostienen la ciencia de la administración, aunque los hayan criticado, transfigurado, plagiado, pero, jamás desconocido. Taylor y Fayol reclaman justicia, pues, como dice Aktouf, los empresarios, administradores y teóricos de la administración sólo conservaron de ellos lo que cuadraba con su ideología de rentabilismo unilateral.
Bibliografía
AKTOUF, Omar. 1998. La Administración: Entre Tradición y Renovación. Gaetan Morin Editeur. Universidad del Valle. 2ª edición en español.
CHIAVENATO, Idalberto. 1999. Introducción a la Teoría General de la Administración. 5ª Edición. Mc Graw Hill.
DÁVILA, Carlos L. 1997. Teorías organizacionales y Administración. Mc Graw Hill.
FAYOL, Henry. 2003. Administración Industrial y General. Edigrama Ltda.
KAKAR, S. 1970. Frederick Taylor: A Study in Personality and Innovation. Cambridge, Massachusetts. MIT Pres.
MODERN HISTORY SOURCEBOOK. Frederick W. Taylor: The Principles of Scientific Management, 1911. www.fordham.edu/halsall.fecha de consulta 25-08-2006
MORGAN, Gareth. 1998. Imágenes de la Organización. Coedición Alfaomega – Ra-Ma.
TAYLOR, F.W. 2003. Principios de la Administración Científica. Edigrama Ltda.
URWICK, L. & BRECH, E. F. L. 1984. La Historia del Management. Ediciones Orbis, S. A.
CANSSON, Herbert N. 2003. Prólogo a la publicación conjunta de principios de Administración Científica y Administración Industrial y General, pags. 6 y ss. Edigrama.
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