Pocos temas de la administración han llamado tanto la atención como el del liderazgo, especialmente de los investigadores del siglo XX, norteamericanos en su mayoría. No obstante, en la antigua Grecia, unos cuatro siglos antes de nuestra era, ya existían en los escritos de Jenofonte, consideraciones con un contenido muy similar a los de la actual administración, sobre la forma de dirigir los trabajos y ejercer un liderazgo efectivo.
Una revisión de la literatura existente sobre el tema, señala claras diferencias en los enfoques con que se han abordado los estudios, unos han sido llamados enfoques normativos, basados en prescripciones de conducta, en normas para ser buenos líderes, y otros denominados enfoques descriptivos, que detallan lo que sucede en el acto de dirigir en una situación real, antes que formular considerando situaciones teóricas o experimentales.
Esta mirada a las publicaciones especializadas en la materia, señala la prevalencia en la literatura gerencial de los enfoques normativos hasta mediados de los años 70, y la atención hacia los enfoques descriptivos del liderazgo sólo a partir de 1973, especialmente con el trabajo de Mintzberg.
1. ENFOQUES DEL LIDERAZGO
Tradicionalmente los estudios sobre liderazgo se han concentrado en tres grandes vertientes y en un grupo de enfoques emergentes, así:
v Enfoques de rasgos de la personalidad.
v Enfoque en los estilos, el uso de la autoridad, las habilidades y las dimensiones en que enfatiza el dirigente (cumplimiento de tarea y bienestar del grupo).
v Enfoques situacionales del liderazgo.
v Enfoques emergentes.
1.1. ENFOQUE DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD
Desde mucho antes de que se estructuraran los ejes conceptuales de la teoría administrativa, existía la idea de que los buenos líderes eran poseedores de un conjunto de virtudes que explicaban su éxito en el arte de dirigir. A esta concepción se ha denominado teoría de los rasgos, la cual hace énfasis en el líder, y supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislando las características físicas o psicológicas que diferencian al líder del grupo de colaboradores. A esta teoría puede adscribirse la concepción del gran hombre de que los líderes nacen y no se hacen, que se remonta a los antiguos griegos y romanos.
Los rasgos que los diferentes investigadores han asociado con la capacidad de liderazgo son: físicos (como energía, apariencia, altura), de inteligencia y capacidad, rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en sí mismo), características relativas al desempeño de tareas (como impulso a la realización, persistencia e iniciativa) y características sociales (como sentido de cooperación, habilidades para las relaciones interpersonales y capacidad administrativa).
Otros estudios más recientes han identificado otros rasgos esenciales del liderazgo: impulso (anhelo de realización, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación para el liderazgo (la aspiración para dirigir, aunque no a buscar el poder como tal), honestidad e integridad, seguridad en sí mismo (incluida la estabilidad emocional), capacidad cognoscitiva y comprensión de los negocios.
La principal crítica a este enfoque se basa en que no todos los líderes poseen los principales rasgos que se consideran claves, mientras que muchas personas que no son líderes pueden poseer la mayoría de ellos o todos.
1.2. ENFOQUE DE ESTILOS DE LIDERAZGO
Otros autores como Fayol, Lewin, Mc Gregor, Blake y Mouton, Likert, etc. señalan los saberes y habilidades que debe poseer un buen dirigente. Mc Gregor enseña que la acción del dirigente dependerá de la concepción que tenga de sus dirigidos, es decir, si tiene la concepción X (el empleado es perezoso, irresponsable, incapaz de trabajar solo), obrará como un autócrata autoritario. Si comparte la concepción Y (el empleado es serio, responsable, digno de confianza), obrará como un demócrata admitiendo la discusión y participación. Autores como Lewin, Blake, Mouton y Likert, entre otros, nos indican como en su estilo de dirección, el dirigente debe situarse en un punto ideal de democracia entre el total «dejar hacer» y la autocracia, y en un punto ideal de unión entre las habilidades que llevan a la realización del trabajo y las que aseguran un clima sereno y relajado entre los empleados.
Estilos básicos de liderazgo
En esta corriente se destacan, además, los estudios dirigidos por Kurt Lewin, Ronal Lippitt y Ralph K. White de la Universidad de Iowa (1938), que identificaron tres estilos básicos de liderazgo, basados en el uso de la autoridad para tomar las decisiones: autocrático, laissez faire y democrático. El líder autocrático toma todas las decisiones; el laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el democrático guía y anima al grupo a tomarlas.
Por otra parte las investigaciones adelantadas por Ralph M. Stodgill y Alvin E. Coons de la Universidad del Estado de Ohio en 1945 se orientaron a averiguar cómo llevaban a cabo sus actividades los líderes exitosos. Estos trabajos dieron como resultado la identificación de dos dimensiones del comportamiento del líder: comportamiento dirigido a la meta (organización o estructura inicial) y reconocimiento de necesidades individuales (calidad de miembro o consideración).
El valor real de estos estudios fue su intento de determinar científicamente como opera un líder. Así también, fueron los primeros en señalar la importancia del comportamiento dirigido a la meta y el reconocimiento de las necesidades individuales en el comportamiento del líder.
Red administrativa, o el grid gerencial
Posteriormente, en 1964 Robert Blake y Jane Mouton, publicaron un estudio conocido como la red administrativa, o el grid gerencial en el cual desarrollaron una técnica para clasificar los estilos de liderazgo.
Tomando como referencia una red similar a un plano cartesiano, de dimensión 9 por cada eje, ubicaron en el eje vertical el interés del líder por el bienestar de sus colaboradores y en el eje horizontal el interés del líder por los resultados del trabajo.
De acuerdo a su ubicación en dicha red, podían diferenciarse cinco estilos de liderazgo denominados: 1.1 Estilo empobrecido, 1.0 Club Campestre, 9.1 Estilo de tarea, 5.5 A Mitad de camino, 9.9 De Equipo.
Sistemas de Liderazgo de Likert
Por otra parte, en 1961 Rensis Likert, del Instituto para las Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, publicó los resultados de sus estudios, en los cuales señaló que los patrones de liderazgo se podían clasificar en cuatro estilos así :
Sistema 1, Explotador Autoritario: forma arbitraria de administración que trata de explotar a los subordinados.
Sistema 2, Benevolente Autoritario: forma autoritaria de administración pero paternal en naturaleza.
Sistema 3, Consultivo: Los administradores piden y reciben insumos de los subordinados, pero mantienen el derecho a tomar la decisión final.
Sistema 4, Participativo: El administrador da un poco de dirección pero las decisiones se toman por consenso y mayoría basada en la participación total.
Para Likert el estilo más efectivo de administración es el sistema 4.
Enfoque descriptivo de Mintzberg
Por otro lado, los enfoques descriptivos nos demuestran, partiendo de lo que sucede en el campo de trabajo, lo que el dirigente efectivamente hace en diferentes situaciones: sus principales habilidades se sintetizarán en su capacidad de análisis y de adaptación a las numerosas y diferentes situaciones concretas que cotidianamente debe afrontar. En las descripciones de Mintzberg se observa, también, que el buen dirigente cumple una serie de papeles en las diferentes facetas que su accionar le exige. Estos son diez roles, agrupados en tres categorías así: Interpersonales (Representante, líder, enlace con el entorno), Informacionales (monitor, diseminador interno, portavoz) y decisionales (empresario, mediador, asignador de recursos, negociador).
1.3. ENFOQUES SITUACIONALES DEL LIDERAZGO
Por su parte, el enfoque situacional plantea que no existe un único estilo o característica de liderazgo válida para toda o cualquier situación, y que cada una de estas requiere un tipo de liderazgo diferente para alcanzar los resultados. Según esta corriente, el verdadero líder es aquel que es capaz de ajustarse a un grupo particular de personas bajo condiciones variadas.
Se destaca en este enfoque Fred E. Fiedler (1967), quien en sus investigaciones trata de definir el estilo particular de liderazgo que es adecuado para una situación dada. En tal sentido señala que hay dos estilos básicos de liderazgo: el de tarea motivada y el de relación motivada. El primero satisface la necesidad del líder por obtener satisfacción por la realización de una tarea. El segundo se orienta hacia la necesidad del líder por lograr buenas relaciones interpersonales dentro del grupo y hacia la satisfacción de su necesidad por asumir un puesto prominente en el grupo.
Luego de analizar el estilo de liderazgo, Fiedler estudió la situación en la que el líder estaba operando, clasificó las situaciones de liderazgo en un continuo favorable – desfavorable tomando en cuenta tres dimensiones: la relación líder miembro (grado de confianza, respeto y afinidad del líder), estructura de la tarea (grado en el cual las tareas del puesto están estructuradas), y poder en el puesto (poder e influencia inherente al mismo).
Tanto en las situaciones altamente favorables como en las desfavorables, el líder motivado por la tarea fue más eficiente. En situaciones favorables con moderación un líder motivado por la relación fue más eficiente. En la situación líder-miembro moderadamente pobre, tarea no estructurada y fuerte poder en el puesto del líder el estilo de tarea y relación del liderazgo fue también eficiente.
La teoría del Liderazgo Situacional expuesta por Paul Hersey y Kenneth Blanchard hace énfasis en los seguidores. Según esta teoría el liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado al nivel de madurez o disposición de los seguidores.
El énfasis en los miembros del grupo para determinar la efectividad del liderazgo refleja que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. El término disposición significa la capacidad de las personas para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamiento hacia la tarea y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como alta o baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:
q Ordenar (alta tarea-baja relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar las diversas tareas.
q Convencer (alta tarea-alta relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
q Participar (baja tarea-altas relaciones): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel principal de líder es facilitar y comunicar.
q Delegar (baja tarea-bajas relaciones): El líder proporciona poca dirección o apoyo.
La eficacia de los líderes depende de la forma en que su estilo de liderazgo e interrelacione con la situación en que operan; cuando el estilo de un líder es apropiado para una situación se dice que es eficaz, en la situación contraria es ineficaz.
Si la eficacia del estilo de comportamiento del líder depende de la situación en la que se aplica, se desprende que cualquiera de los estilos básicos puede ser eficaz o ineficaz dependiendo de la situación.
La madurez de los seguidores involucra dos factores: madurez psicológica (motivación de logro y voluntad para asumir responsabilidad), y madurez de tarea (habilidad para asumir la responsabilidad y el conocimiento técnico para desempeñarla.
Para determinar cuál es el estilo de liderazgo apropiado en una situación dada, el líder debe determinar el nivel de madurez del individuo o grupo en relación a una tarea específica que el líder está tratando de lograr a través de sus esfuerzos.
Una vez que este nivel de madurez es identificado, el estilo apropiado de liderazgo puede ser determinado sacando una línea de 90º desde el punto que intercepta la línea curveada en la parte de los estilos del modelo. El cuadrante en donde la intersección toma lugar sugiere el estilo apropiado a ser usado por el líder.
Otra importante exposición sobre el liderazgo es la que trata la denominada teoría de la ruta-meta expuesta por Robert House.
La esencia de esta teoría es que el rol del líder es apoyar a los subalternos para alcanzar sus metas, y proporcionar la dirección necesaria y el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos de la organización. El líder debe aclarar las metas, proporcionar recompensas por el logro de esas metas, facilitar el logro de las mismas y proporcionar oportunidades para lograr satisfacción personal.
Según esta teoría el comportamiento de líder es aceptable para sus seguidores en la medida en que lo contemplen como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio para satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivante en la medida en que (1) hace que la satisfacción-necesidad del seguidor sea contingente a un desempeño efectivo y (2) proporciona la asesoría, guía, apoyo y recompensas necesarias para un desempeño efectivo.
Hay, según esta teoría, cuatro comportamientos de liderazgo:
q Líder director: Que permite a sus subordinados saber que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una guía específica de cómo cumplir las tareas.
q Líder apoyador: Que es amistoso y muestra interés por las necesidades de los colaboradores.
q Líder participativo: Que consulta con sus seguidores y considera sus sugerencias antes de tomar una decisión.
q Líder orientado a logros: Que establece metas desafiantes y espera que su grupo se desempeñe a su más alto nivel.
Por su parte, el modelo de participación del líder concebido por Víctor Vroom y Philip Yetton relaciona el comportamiento del liderazgo y la participación en la toma de decisiones. Estos autores sostienen que el comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea: ya sea rutinaria, no rutinaria y cualquier punto intermedio. Este modelo es del tipo normativo, ya que proporciona una serie secuencial de reglas que el líder debe seguir para determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisiones, según lo determinen los diferentes tipos de situaciones.
Según este enfoque hay cinco estilos de liderazgo alternativos:
q Autocrático I: El líder resuelve el problema o toma la decisión empleando la información disponible en el momento.
q Autocrático II: El líder obtiene la información de los seguidores y él decide la solución al problema.
q Consultivo I: Comparte el problema con sus seguidores importantes en lo individual y toma la decisión de acuerdo a lo que él considere.
q Consultivo II: Comparte el problema con sus seguidores como un grupo y toma la decisión de acuerdo a lo que él considere.
q Grupo II: Comparte el problema con sus seguidores como grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y toman la decisión por consenso para llegar a una solución.
1.4. ENFOQUES EMERGENTES SOBRE EL LIDERAZGO
1.4.1. Teoría del liderazgo carismático
Los estudios de liderazgo carismático se han dirigido a identificar aquellos comportamientos que establecen diferencias de los líderes carismáticos sobre sus contrapartes no carismáticas. Su postulado básico dice que el éxito del líder se basa en su carisma, el cual consiste en una serie de habilidades sociales o magnetismo personal de los líderes que les permite influir en otros de manera positiva, conectándose con ellos física, emocional e intelectualmente.
Varios autores han identificado las características personales del líder carismático. Robert House ha identificado tres características: confianza elevada extrema, dominante y fuerte convicción en sus creencias. Sin embargo, el análisis más reciente y amplio lo han complementado Jay Conger y Rabindra Kaningo de la Universidad de Mc Gill. Entre sus conclusiones proponen que los líderes carismáticos tienen una meta idealizada que quieren alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa meta, son percibidos como poco convencionales, firmes y confiados en sí mismos y como agentes de un cambio radical más que como administradores del statu quo.
Según estos autores, las características clave de los líderes carismáticos son: Confianza en sí mismo, visión, tienen una meta idealizada hacia un futuro mejor, capacidad persuasiva, convicción y compromiso con la visión, comportamientos extraordinarios, poco convencionales, imagen de agentes de cambio, y mucha sensibilidad social.
1.4.2. Ingredientes básicos del liderazgo según Warren Bennis
Warren Bennis, después de estudiar a noventa de los líderes más efectivos y exitosos de Estados Unidos, encontró en ellos las siguientes aptitudes comunes:
q Visión guiadora: idea clara de qué es lo que quiere hacer y fortaleza para perseverar a pesar de los contratiempos y hasta de los fracasos.
q Pasión: el líder ama lo que hace y le encanta hacerlo.
q Integridad: conocimiento de sí mismo, sinceridad y madurez.
q Confianza: que le tienen sus colaboradores.
q Curiosidad: el líder se interesa por todo, quiere aprender.
q Audacia: está dispuesto a correr riesgos por conseguir sus propósitos.
Según Bennis, los líderes exitosos estudiados por él demostraron consistencia y concentración en la consecución de esa visión, y conocían sus propios puntos fuertes y los capitalizaron, eran hombres íntegros, comprometidos, que gozaban de gran confianza de parte de sus colaboradores, eran en extremo curiosos y arriesgados.
1.4.3. Burt Nanus y las siete megahabilidades del liderazgo
Según Nanus los líderes tienen:
q Una gran visión de futuro: mantienen su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando caminan hacia él.
q Dominio de los cambios: regulan la velocidad, la dirección y el ritmo del cambio en la organización, de forma que su crecimiento y evolución concuerdan con el ritmo externo de los acontecimientos.
q Diseño de la organización: es un constructor de la institución cuyo legado es una organización capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas.
q Aprendizaje anticipado: es un aprendiz de por vida que está comprometido a promover el aprendizaje organizacional.
q Iniciativa: demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan.
q Dominio de la interdependencia: inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse bien y frecuentemente, y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas.
q Altos niveles de integridad: es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado.
1.4.4. James O’Toole y las características de los líderes
Este autor señala en su obra que las características de los líderes basados en valores son:
q Integridad: nunca pierden de vista sus objetivos o compromete sus principios.
q Confianza: reflejan los valores y aspiraciones de sus seguidores, acepta el liderazgo como una responsabilidad no como un privilegio, sirve a los demás.
q Saber escuchar: escucha a sus seguidores, estimula opiniones disidentes.
q Respeto por los seguidores: es un líder de líderes.
1.4.5. Los siete hábitos de la gente altamente exitosa, según Stephen Covey
Un autor que ha llamado la atención sobre el tema en los últimos años es Stephen Covey, quien afirma que todo líder exitoso debe mantener como actuación permanente, los siguientes hábitos:
1) Ser proactivo
2) Empezar con el final en mente
3) Poner las cosas importantes en primer lugar
4) Pensamiento ganar-ganar
5) Intentar primero entender y luego ser entendido
6) Sinergia
7) Innovar, mejorar, afinar.
Max DePree, señala como atributos esenciales del liderazgo las siguientes características: Integridad, confianza, perspicacia, preocupación por el espíritu humano, valentía en las relaciones, sentido del humor, energía intelectual y curiosidad, respeto al futuro, atención al presente y comprensión del pasado, previsibilidad, amplitud, comodidad con ambigüedades, y presencia.
De igual manera John Gardner atribuye al liderazgo efectivo dotes como la vitalidad física y resistencia, inteligencia y buen juicio en sus actuaciones, buena voluntad para aceptar responsabilidades, competencia en las tareas, comprende a sus seguidores y conoce sus necesidades, habilidad en el trato con las personas, necesidad de logro, capacidad para motivar, valentía, resolución, firmeza, capacidad para ganarse la confianza de la gente, capacidad para dirigir, decidir y establecer prioridades, confianza y adaptabilidad.
1.4.6. Liderazgo Transaccional
Se refiere al intercambio habitual que se produce entre líderes y colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo diario. Suele ir asociado a los niveles directivos intermedios y con ámbitos de responsabilidad más reducidos, con frecuencia orientados a dirigir un equipo, departamento o unidad funcional de la organización. En dicho intercambio predominan las relaciones directas, cara a cara. Se fundamenta en el acuerdo entre ambas partes sobre cuáles son los objetivos, así como las condiciones y las recompensas que recibirán los colaboradores por alcanzarlos.
1.4.7. Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional es una expansión del liderazgo transaccional. Suele ir ligado a situaciones de cambio o crisis en la organización. Y aunque no lo fuera, siempre conlleva un matiz de superación de la rutina que se manifiesta por los siguientes comportamientos del líder:
- Hacer explícita y mantener presente la visión y misión del equipo y de la organización.
- Establecer expectativas que suponen retos y un mayor rendimiento.
- Estimular a los demás para que utilicen perspectivas diferentes en sus trabajos.
- Facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial para que alcancen logros más allá de lo que creían posible.
- Motivarles para que integren sus propios intereses en los del equipo y la organización.
El Superliderazgo va más allá del Liderazgo Transformacional. No sólo pretende potenciar al máximo las capacidades de los seguidores, sino convertirlos en autolíderes, de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos; en otras palabras, el superlíder enseña a otros a dirigirse a sí mismos.
Este proceso puede ser tanto individual como grupal, es decir, no sólo es factible fomentar el autoliderazgo de los colaboradores como individuos, sino también como grupo, constituyendo en este último caso los denominados grupos de trabajo (semi)autónomos o equipos autodirigidos.
En consecuencia, lejos de los papeles tradicionales del liderazgo organizacional, el superlíder se convierte en un asesor, formador y estratega del/los grupo/s en transición hacia la autonomía. Fomenta la interdependencia dentro del grupo para minimizar su dependencia de agentes externos y garantiza el apoyo de la organización al proceso. Para garantizar el éxito en el funcionamiento de estos grupos, el superlíder contribuye además a desarrollar su capacidad de auto-establecimiento de metas, auto-observación, auto-evaluación, auto-retroalimentación y auto-refuerzo
